作者系北大縱橫管理咨詢集團顧問 黃瑩
要解決迅達的中層危機，總經理范雷必須逐步完成由運動員到教練員的角色轉變，并且為自己的中層制定正確的培訓方法
案例反映出一個核心問題，就是迅達公司正處于企業由初創期向迅速發展期過渡中的中層斷層困境。
依筆者所見，導致迅達出現中層危機的原因主要是總經理沒有完成從創業期到發展期的角色轉變，在中層的選拔、培養和激勵方面都存在問題，這主要表現在四個方面：
第一，事必親躬，缺乏必要的授權。例如每天工作14個小時以上，客串公司職能部門和業務部門的中層主管的工作等。在企業初創期階段，由于業務、人員規模較小，企業管理層級簡單，無論是在外部市場拓展、客戶公關，還是內部組織管理、人員調配等方面，總經理往往承擔著既是領導者，又是中層管理者，甚至還是執行者的多重角色，這是合理的，也是提高企業管理效率所必需的。但是當企業業務規模越來越大，人員越來越多，企業的管理就必須出現層次，否則就會導致企業領導忙于日常事務而無法思考企業發展戰略等更為重要的問題。而內部員工也因缺乏實戰鍛煉的機會、其管理潛力無法進一步提高；第二，內部提拔中層時未經過嚴格思考和綜合考量。案例中范雷沒有經過充分嚴密的思考，僅僅憑杜曉波曾經創下單月400萬的銷售業績就提拔杜成為綜合銷售部總監，這是存在問題的。綜合銷售總監和銷售員這兩個職位對于人的要求是有很大不同的。銷售員需要的是對客戶需求的敏銳把握、良好的銷售技巧、不怕拒絕的工作激情；而綜合銷售部總監既要求具備良好的人際溝通和管理能力，又要求能夠對公司產品現有市場及其未來趨勢進行整體把握和準確預測，尤其是對于迅達這個剛剛進入迅速發展期、業務大量拓展、急需穩定客戶的企業來說，還要求要有良好的品牌規劃能力；第三，平時對中層的培養缺乏正確的方法。例如，對銷售總監杜曉波的培養和管理，在其部門成立半年后不向領導主動匯報其部門制度、業務骨干等情況采取一種聽之任之的態度，過度輕視過程和重視結果，對其管理缺乏必要的控制和指導。在中層干部管理水平不成熟的情況下，極易出現問題，而且不能夠及時發現和修正；第四，出現問題后，和中層干部缺乏及時而深入的溝通。當發現銷售部業績不佳時，沒有經過仔細的調研分析，也沒有和部門總監杜曉波深入溝通，就論斷是銷售部門總監和員工的態度問題。事實上，銷售業績不佳，有可能是行業市場整體萎縮，也有可能是營銷策略出現問題，還有可能是銷售隊伍管理出現問題等。
總而言之，要解決迅達的中層危機，總經理必須逐步完成由運動員到教練員的角色轉變，并且應該對自己的中層有正確的培養方法。鑒于前面的分析，給出以下解決辦法：
第一，必須在熟悉和信任的基礎上進行充分授權。總經理必須充分結合公司未來的業務發展情況和人才情況，仔細考慮公司哪些事務必須親為，哪些事務可以授權他人，并選擇合適的人才代為執行。這樣既保證能將自身有限的精力投入到最為重要的事務上，又可以鍛煉和培養中層管理者；第二，選拔中層時需要充分考慮被選拔者和該崗位所需要的關鍵素質和能力是否匹配。當出現不匹配時，需要充分考慮被選拔者為補足這些能力所需要的時間和因此導致的風險，提前做好準備；第三，和中層建立通暢的溝通渠道。平時，應主動和中層進行正式或者非正式的溝通；出現問題后，也需要和其進行充分討論，分析問題原因所在，并幫助其找到解決方案；第四，建立公司的中層人才儲備和培養體系。如在公司可以承受的范圍內，為中層干部提供管理體系、人際技巧、專業提升等多方面的培訓；建立輪崗制度；在公司急需時引進相應的外部人才，經過一段時間任用后再正式任命等。
作者：黃瑩 來源：中國管理傳播網 |
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