豐田公司的成功使其擁有了一大批效仿者。這股效仿風潮早已經從汽車廠商蔓延到其他制造企業。特別是在中國，正在努力擺脫“廉價工廠”和低效高耗角色的中國制造業不少都在以豐田作為榜樣。豐田似乎也從來沒有想過“藏私”，它經常與其他公司共享自己的精益生產經驗。但至今為止，沒有任何一個效仿者能真正做到青出于藍而勝于藍。而這家成立于1937年的公司，不僅過去幾年在利潤連續刷新時主動進行了數次改革，而且“大象”頭部的決策也可以在尾部被準確實施。
豐田為什么至今能保持變革的勇氣和誠惶誠恐的企業態度？答案是四個平常的字——持續改進。它與豐田精益生產模式一起，被不少人認為是豐田成功的核心。諸多公司對豐田的學習更多側重于復制其生產模式，但這種“持續改進”并不僅限于生產中“看板”等流程上的處理，而是一種企業基因。或者說，不同公司有不同的文化，并非每一家公司都能如豐田般擁有“持續改進”的文化核心。
《六祖大師法寶壇經》上說：“佛向性中作，莫向身外求。”把這句話轉換到企業管理中，企業內在的修煉比外界再有威力的工具都更為重要。而喬峰用一套最樸實無華的太祖長拳擊敗天下英雄，所倚仗的也并非招式之利，而是多年苦修的內功。
那么，就讓我們來看看豐田的持續改進吧。這種改進有兩層含義：一是對失誤的糾正，二是對企業經營的方方面面不斷完善。豐田的裝配工程經理約翰·羅賓遜更為直接地表示:“在豐田的體制中，沒有問題就是問題，因此我們要暴露問題。”
隨之而來的困擾是，當一個企業已經成熟到每一顆“螺絲釘”都能根據設定按部就班運轉時，如何才能暴露問題？尤其是風平浪靜時，如何讓水面下的暗礁暴露于目光下？依靠具體執行者的自我反省和總結，依靠合作者的觀察與評判，似乎失之主觀。在我看來，領導者發起一些正面的“運動”，對于發現問題乃至保持整個組織的積極性都極具價值。
以最近的一次豐田服務技能大賽為例，全國各地一汽豐田經銷店的325名服務顧問進行層層選拔淘汰后，18位服務顧問精英于去年11月25日匯聚“2007年一汽豐田服務技能大賽總決賽”。這也是一汽豐田汽車銷售有限公司的第二屆服務顧問科目、第一屆零件科目總決賽。之前的2007年6月，一汽豐田還舉辦了第二屆鈑金和第四屆噴漆科目比賽。
作為一家合資汽車銷售公司，一汽豐田還在服務技能大賽的基礎上進行了“原創”。2005年，一汽豐田組織旗下經銷店舉行的首屆銷售技能大賽以禮儀和商品知識為主題，2006年的大賽則更注重實用性。
在每次長達數月的比賽過程中，很多經銷店員工或進行參賽準備，或幫助他人進行演練，無異變成一次經銷店的大練兵。比賽過程越來越接近實戰，邀請專業演員扮演消費者，還設計各種刁難辦法，使得每次比賽中暴露出來的問題以及解決之道，成為了“運動”的關鍵所在。比如，一汽豐田規定銷售人員跟客戶初次見面時，必然保證70%的時間用于傾聽，30%的時間再自己說。但在2005年銷售技能大賽上，一汽豐田就發現銷售人員在實際工作時往往習慣侃侃而談，消費者的說話時間只有5%。改進之后，到2006年的大賽，這個過程變成了60%是銷售人員說，40%是客戶在說。一汽豐田于是又進行相應改進舉措，以期達到理想狀態。2007年的銷售技能大賽上，一汽豐田又把目光投向了試乘試駕環節。
在競爭已趨白熱化的中國汽車市場，作為一個成立只有4年的汽車企業，一汽豐田卻連續保持了40%以上的發展速度。一汽豐田副總經理董海洋曾經在一次交流時表示，除了對每次比賽暴露出來的問題進行總結和改進外，把這些改進舉措固化下來，形成一套行之有效的系統，是他目前正在考慮的問題。
在一篇描述豐田成功模式的文章中，豐田北美一家噴漆車間的經理說道：“豐田并不是不知道自己的成就，但它有一種良性的偏執感:這些成就是遠遠不夠的。”而正是受這種“偏執感”的驅使，持續改進才融入到豐田的血液中，我們才可以在再微小的細節中找出持續改進的“影子”。這也從另一方面闡述了“只有偏執狂才能生存”的道理。
作者：張婭 來源：《商務周刊》 |
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