一日，北京某圖書大廈所見：兩個工作人員因一個補貨所用小推車引起爭執。男員工快步走到女員工面前，握住剛剛騰空的手推車就要走。女員工急忙上前阻攔，并告知對方，該車是從賣場上找到，現歸自己所用。男員工認為該車屬于他們部門專用，因車的擋板上寫著自己部門的名字了！女員工反駁道：大廈的所有手推車不分部門使用，名字是部門自己寫上去的，不能算數。男員工很生氣回道：大廈規定用車需要到小車庫里去推，而且車上寫名字也是一直這樣用的。男員工轉身就將車推走了，女員工憤憤地掉頭去整理書架。伴隨著手推車急促的嘎達聲是梆梆的垛書聲……一個不愉快的事件：小到影響兩個人的工作心情，大到可以傳遞給所服務的顧客，甚至會一直在兩個員工中間建立一種隔閡。
那么問題出在哪里了？手推車到底應該不應該被推走，這個車誰用才比較合理？盡管大廈關于手推車的使用有明確的規定，如小推車的使用對象為全體工作員工，用途為上貨，小推車使用的領取和退還地點為小庫房等。
行為在制度規定之內或者可以被制度解釋，所有的當事人都無可非議，但如果事件過程某環節的發生不在制度描述和規定之內，那么接下來的行為依據應該是什么呢？換句話說，制度描述的是行為應該怎樣，而一旦沒有這樣會怎樣一般來講不在制度描述的范圍內。更準確地說，制度規定某類事件的一般行為準則，以及最低底線的要求準則。且因后者與個體行為相關，所以該底線的設置盡可能絕對并統一，同時在底線選取程度上會下沉一些，以此更多地涵蓋和包容。
由此可見，制度對正常行為的彈性應用，以及對非正常行為底線的剛性應用。同時，我們也注意到制度彈性應用范圍與制度剛性底線之間制度對正常行為指導及規定的作用無法發揮的領域，那么員工的行為如果落在了這個領域會發生什么呢？上面小推車故事的描述恰恰是一個很好的例證：員工的行為既不在制度規定的范圍內，也沒有觸及到制度的行為底線。此刻，能將這類事件向良好方向促進的力量只能來自該企業的企業文化。
很多管理者都避免談到企業文化，正是因為每個人都能感知到企業文化，但卻說不清楚這個東西。同時，在企業運行過程中企業文化似乎無處不在，但又的確很難駕馭這種力量。可正是這樣一種無形但無處不在的氣氛、或者力量、或者影響真正覆蓋了管理手段的盲區，成為企業管理中的軟性指揮棒，也可以稱為企業管理中看不到的手。
如此想來，我們將小推車故事的場景重新回放：可以是小推車不會隨意停放在賣場上；即便是因某種特殊情況小推車停留在賣場上無人負責，很快有工作人員對該小推車負責，推離；如果小推車的使用存在部門劃分使用的潛規則，那么就要在潛規則和真正規則之間做出現場的談判和博弈，用態度和方式來解決問題，遠比拿事實放在天平上稱重更實用。當事人的態度和方式導致行為事件中的溫和因素多一些，彼此之間的協約使得整體最優，價值最大化。比如：把車重新送回小庫房的約定，或者女員工繼續使用的時間約定等等。
在企業運行的整個大系統中，有限的資源內部應用的最大化本身就是在完成無數個這樣內部要素之間的協商博弈和商定，所有這些不是制度能夠使然，制度的非完備性就要求以企業文化為根基滲透到企業個體行為中的態度和方式。
由此可見無論是看得見摸得著的制度還是看不見摸不到的企業文化都是企業要做的重要功課，不是哪一個比哪一個更為重要，而是哪一個都不可缺少。我們期待著憤怒的小推車越來越少，高效益的企業和企業中快樂的工作越來越多。
北大縱橫是國內本土管理咨詢業的先行者和領導者。公司創始人王璞先生等50位合伙人領導數百名由名校MBA和大中企業高層管理者組成的精英咨詢團隊，為中國各級政府和大中企業提供區域經濟、戰略、人力資源、市場營銷等解決方案。作為中國知識服務業的一面旗幟，北大縱橫把《成為中國企業的成長與變革的一種重要推動力量》作為自己的使命,公司愿景是《做中國最受尊重的大型咨詢企業》。公司曾榮獲2002年度中關村最具發展潛力企業最佳團隊獎、由中國企業家雜志組織評選的中國21家最具成長性企業、中國企業文化建設先進集體獎、首屆中國管理學院院長獎等多項榮譽。
作者：張林強，北大縱橫管理咨詢集團顧問 來源：中國管理傳播網 |
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