當組織在運行過程中遇到越來越多的問題時，當組織在追求規范、高效和有序的運行機制時，當組織在建立這種機制的過程中與員工的個體差異性發生矛盾時，越來越多的企業管理者熱衷于用各種“管理工具”去解決這些管理問題，甚至把它視作“法寶”，當作衡量問題是非標準的“尺子”去評判員工和組織的行為。
毋庸置疑，這些“管理工具”的剛性（各種規章制度、目標管理、績效考核、員工職業發展規劃、ISO9000質量管理標準體系等）對實現組織運行的穩定性、規范性并獲得較高的效率起到了明顯的推動作用，但任何事物都有其兩面性，正是由于其剛性，在實踐中往往又限制了員工的創造性、個體性和主觀能動性。因此，管理工具是把雙刃劍。
通常，站在權力“金字塔”尖端的管理層，總是希望看到組織運行的有序、對稱和一致，看到企業內部職責清晰、分工明確、流程暢通。從底端的員工往上看，能看到一個整齊的權力矩陣。整個系統是垂直的，權利和指揮鏈構成了整個框架。然而不幸的是，這里面又存在著管理層很難控制的因素：有著不同文化背景、態度、能力和興趣的不同的人。這種群體性的“個體的差異性”往往讓企業陷入兩難的境地。于是為了解決這個問題，“管理工具”便成了管理者理所當然的選擇。
正如亨利。福特曾經感嘆道：“我所需要的只是幾雙有用的手，但事實上我必須連人一起要。”通常，組織總是著眼于尋找或創造合適的人并把他放在合適的位置上，往往把員工視為實現組織目標、提升組織績效，使組織最終走向成功的工具：填滿給定的崗位，完成計劃的工作，滿足組織的需求，僅此而已。實際上是把員工看成一種履行義務獲取報酬的特殊工具，而不是企業的伙伴。
組織往往單方面的要求他們的適應組織的文化和工作要求，而很少考慮他們的需求是什么。然而組織就像一個箱子，并不是每一個員工都可以剛好放在箱子里。箱子太大，是失敗，太小，也不能用。于是組織迫切希望能夠改變這種愿望和現實之間的偏差，只不過他們想改變的是人，而不是組織。于是組織的管理者們就到處轉悠，想方設法減少或消除員工“個體性”與組織要求的差異使之更適應組織的要求。那么，組織的管理者們如何才能實現他們的想法呢？或者說，我們怎樣“衡量”這種差異所帶來的問題的嚴重性呢？或許是管理大師泰勒先生的科學管理思想啟發的他們：我們既然可以用尺子去測量計算，為什么不能用一些管理工具去衡量評估呢？于是管理者們便不斷的去探索、開發各種管理工具，定義標準，力圖通過“測量”和比較分析去評判員工的行為是否符合組織的要求，“可以測量的事物，也是可以管理的”。所以，很多東西都有了一個測量標準：考核指標、顧客滿意度……；然而，當管理者們驚喜于這些管理工具所帶來的好處時，卻忽視了個體追求進步的自由與差異。
或許泰勒的科學管理思想啟發了“工具式管理”的產生和發展，但實際上，這種工具式的管理方式恰恰是管理層自信心不足的表現，它在輔佐管理者的同時也剝奪許多了管理層和員工面對面聯系和交流的機會，甚至還會造成員工對企業的不滿意。工具式管理不僅改變現在，也能影響未來。它不但能讓人遠離事實，還能自己創造出一個“事實”。它把員工的注意力從企業的外部環境、市場情況、競爭局勢和顧客需求上引開，轉移到公司內部營造的虛擬世界中。工具式管理的代表就是組織，它們能讓員工不相信自己，卻信任組織。
借助于這些工具式管理方式，它讓人成為一種產品——大量生產的一致化產品，并且是已經預先設定的產品。然而，這樣也導致創新和改革的缺失，換句話說就是抹殺了個體的“主觀能動”。或許，管理階層只不過是在追求效率的同時，不經意地造成了這種傷害。
認識—理解—轉變，一整套的工具式管理制度能使人們變成小孩，最終使他們失去個性，也許這是事先不曾想到的。這樣的管理只能生產出無害的人，人們的夢想從“工人”變成“尺寸”，在這個“理性”的熔爐里，他們熔化了所有的對立面，個性只是爐渣而已。
所以，這個時候，我們應該想想“以人為本”的管理思想，想想如何利用“以人為本”的柔性消除管理工具剛性帶來的負面性。
康德告訴人們“人類是扭曲的木頭做的，不能被拉直。”所以，我們不能抹煞員工的創造性和個體的特殊性。
北大縱橫是國內本土管理咨詢業的先行者和領導者。公司創始人王璞先生等50位合伙人領導數百名由名校MBA和大中企業高層管理者組成的精英咨詢團隊，為中國各級政府和大中企業提供區域經濟、戰略、人力資源、市場營銷等解決方案。作為中國知識服務業的一面旗幟，北大縱橫把《成為中國企業的成長與變革的一種重要推動力量》作為自己的使命,公司愿景是《做中國最受尊重的大型咨詢企業》。公司曾榮獲2002年度中關村最具發展潛力企業最佳團隊獎、由中國企業家雜志組織評選的中國21家最具成長性企業、中國企業文化建設先進集體獎、首屆中國管理學院院長獎等多項榮譽。
作者：北大縱橫管理咨詢集團顧問 王波 來源：中國管理傳播網 |
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