企業(yè)每次危機皆具生命周期，按照管理過程可以劃分為不同階段。但是，現(xiàn)在的劃分方法存在一定的缺陷，即無論是對企業(yè)內部還是外部來說，均采用單一危機生命周期的劃分，這種劃分有時的確能滿足企業(yè)外部利益相關者和公眾的需求，卻難滿足企業(yè)內部精細管理的需要；有時的確能滿足企業(yè)內部分工管理的需求，卻給外部利益相關者和公眾造成難以理解的困惑。
這種雙層次的劃分方法，能夠滿足企業(yè)對外溝通和對內管理的不同需求：企業(yè)的外部利益相關者和公眾，以及企業(yè)內部高層更多的是關注表現(xiàn)而非過程，即在危機前階段只注重潛在危機可能爆發(fā)的信息，卻很少考慮預控對策。危機中階段只關心企業(yè)危機應對結果卻不關心具體反應和應對措施。危機后階段只考慮企業(yè)恢復和補救績效而無暇關注具體工程；而企業(yè)內部的員工們需要關心的是結果和過程的統(tǒng)一。當然，鑒于企業(yè)危機的類型不同和具體情況的差異，并非每個危機都經歷所有的子階段。
危機生命周期各階段信息活動及其特征
企業(yè)危機的生命周期被分為六個階段，每個階段的危機信息管理活動均具有其特殊性。企業(yè)進行危機信息管理，應基于危機的生命周期，分析危機生命周期各個階段信息管理活動的特征，從而保障危機管理有效進行，實現(xiàn)危機總體損失最小。
危機前的信息管理活動——預警與預控
企業(yè)危機前的管理涉及預警和預控兩方面。預警是企業(yè)建立危機預警系統(tǒng)，掃描企業(yè)外部環(huán)境和內部環(huán)境，進而對危機的征兆信息進行捕獲、分析、識別和判斷的過程。危機預警過程，不可避免面對各種環(huán)境噪聲，公眾和利益相關者的干擾，可能產生三種不同的結果：危機消除、危機準備、危機應對。危機預警信息的及時性和準確性是危機管理有效進行的基礎。企業(yè)捕獲危機征兆信息后，須及時進行多維度分析，如信息來源、種類、強度、頻度等，一旦危機征兆信息超過一定臨界閥值，轉化為危機信息，則危機生命周期進入下一階段。因此，該階段需要進行危機評估和等級臨界閥值的確定。
預控階段是培養(yǎng)危機意識，普及危機管理知識，指定包括危機確認、管理目標、管理原則、組織機構、人員配備、資源保障、心理恢復、運作流程、具體應對措施等方面的計劃和預案，且因地制宜、量力而行地進行培訓和演習，采取預控策略，盡最大可能避免危機的爆發(fā)或者減少危機爆發(fā)后的危害程度。危機意識培養(yǎng)重在樹立預防為主的危機管理理念。信息活動涉及危機管理理念的語法描述和語義解釋，以革新員工原有的知識結構，建立新的危機管理知識結構，幫助員工獲取語用信息
危機前的管理計劃的一個重要組成部分是確定企業(yè)危機管理組織機制，涉及危機管理反應和應對階段、恢復和補救階段的組織機構和人員問題。實踐證明，層次合理、權責分明、溝通順暢、保障有力的危機管理團隊可以有效控制危機蔓延和擴散。
危機中的信息管理活動——反應與應對
AMT咨詢認為，在危機前的預警和預控階段，危機信息表征的是一種潛在危機。倘若危機爆發(fā)，潛在危機成為現(xiàn)實危機，危機信息形態(tài)顯性化。此時，在預警和預控階段的危機預案雖然在總體的種類和數(shù)量上占有一定優(yōu)勢，但是在具體的特定危機上卻存在明顯不足。實際發(fā)生的危機與預案設想的危機絕非完全一致。
危機一旦爆發(fā)，企業(yè)危機管理涉及的信息活動包括如下內容：
＊鎖定對象和目標，確認所爆發(fā)具體危機的性質和狀態(tài)信息，啟動預案，按需劃分時區(qū)設置信息采集周期，力圖掌握危機機理信息，以便評估危機對企業(yè)長期和短期的危害。
＊評估弱點環(huán)節(jié)和應對能力，對比預案設想和實際狀態(tài)掌握弱點環(huán)節(jié)的信息，衡量應對資源和能力，以盈補缺；細化各控制流程的績效標準信息，核實所需各種資源成本和預期績效的信息，遺篇評估所物資源的可獲得性以及資源的替代性。
＊根據(jù)事實危機損失以及危機演化過程中本時區(qū)損失報告的信息，預估下一時區(qū)各控制流程的最高、最低和最可能達到的水準，以及戰(zhàn)術層和戰(zhàn)略層可能實現(xiàn)的最高目標、最低目標和最可能目標，評估危機持續(xù)時間。
＊根據(jù)預案和實際情況信息，從成本、經濟效益、社會效益等方面綜合評估各種方案的優(yōu)缺點，發(fā)揮信息效用，選擇滿意的方案，如中止策略和隔離策略，及時加以實施，開展富有成效的危機溝通活動。
＊監(jiān)督和評估實施方案的執(zhí)行情況，根據(jù)反饋信息繼續(xù)執(zhí)行方案或調整方案。危機中階段的信息管理，必須高度關注速度和應對“峰值”能力問題。這里的“速度”是指企業(yè)在紛繁復雜的危機情境中從捕獲信息到利用信息采取行動的速度。
由于危機預警和預控階段指定方案和計劃的依據(jù)是預測信息，而危機反應和應對階段面對的是現(xiàn)實信息，兩者的差異必然導致實際實施預案時會出現(xiàn)偏差，影響應對效果，因此，企業(yè)危機管理人員應具備信息研究和分析能力，及時比較兩類信息的差異，適時修改具體策略和措施，以保障危機應對的有序進行。
危機后的信息管理活動——恢復與補救
實施危機應對行動，使危機破壞得到有效控制后，便進入危機后階段。危機后階段包括危機恢復和危機補救。危機后的恢復階段是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系的宏觀層面的恢復，主要是實體恢復。實體恢復關鍵是損害信息的定位和企業(yè)戰(zhàn)略信息的闡釋。損害信息的定位是根據(jù)危機應對階段的信息計量，按照損害程度和范圍、企業(yè)需求急緩程度、現(xiàn)存資源狀況等進行分類排序，知道恢復要按照輕重緩急次序進行。
實際上，實體恢復應結合企業(yè)的目標、資源、能力三者協(xié)同來完成，目標是實體恢復的宏觀定位信息，資源是實體恢復的承接性信息，能力是恢復的極限值信息。
危機補救階段是恢復階段的延伸，不僅包括實體完善，還包括信譽重建和形象重塑，以及對危機管理進行評估、利用危機的過程。
信譽重建是信息的深度溝通和展現(xiàn)，一種具體的方式是有效利用企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)上建立的危機網(wǎng)站，可以分為基于內聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)內部危機網(wǎng)站和基于外聯(lián)網(wǎng)或因特網(wǎng)的企業(yè)公共網(wǎng)站。企業(yè)危機網(wǎng)站在常態(tài)下處于非活動狀態(tài)，在需要時激活，利用信息構建技術和信息導航技術提供反危機服務，以便及時與公眾和利益相關者聯(lián)系，分層次展現(xiàn)有效的信息內容，涉及危機最新進展、企業(yè)實力、對社會承諾、打算及策略，實現(xiàn)指導性溝通，逐步重建信譽。
同時，要重視利益相關者特別是內部員工的心理復原，幫助他們緩和倍受壓抑的心理狀態(tài)。這需要提供更多的指導信息。在此基礎上，回顧整個危機管理過程并收集全面的信息，對危機管理全過程中的信息能力進行評價，形成危機管理知識的共享機制，以改進不足，發(fā)現(xiàn)機遇。
企業(yè)危機應對信息管理中的問題及目標
根據(jù)2004年11月零點調查公司公布的《京滬兩地企業(yè)危機管理現(xiàn)狀研究報告》顯示，企業(yè)的中高層管理人員危機識別能力低，突出表現(xiàn)為危機信息意識不強，缺乏有效的識別危機的信息方法和技術手段，信息組織機制不完善。
在2004年，我國遭遇危機的企業(yè)就不在少數(shù)，但這些企業(yè)面對危機采取的策略卻大相徑庭，結果也差別懸殊。例如，特富龍風暴中的杜邦和雙氧水之爭中的巨能鈣，兩場危機的相同之處是都屬涉及人體安全的產品危機，雖均由高層管理人員出面處理并與媒體進行信息溝通，但結果卻迥然不同。巨能鈣缺乏一套規(guī)范的包括信息管理在內的危機管理流程，第一時間與媒體進行危機信息溝通明顯混亂且缺乏章法，對外溝通口徑不一，而杜邦擁有一套成熟的包括信息管理在內的危機管理制度，危機信息溝通井井有條：先由中國公司副總經理出面與消費者溝通，后由總部資深技術專家向中國公眾解釋，再由美國杜邦總裁通過權威媒體向社會傳達準確信息，從而為控制事態(tài)發(fā)展留有余地。
由此可以看出，目前我國企業(yè)在應對危機的信息管理中存在著諸多問題：危機信息管理意識不強、能力薄弱、經驗欠缺、機制不完善等。具體表現(xiàn)為：信息策略治標不治本，信息需求不明確，信息收集渠道針對性不強，企業(yè)內部危機信息的傳遞不暢而導致信息信號失靈，信息組織效果不佳，危機信息控制薄弱，外部溝通效果欠佳，信息管理組織機制缺失，危機管理人員的信息素質不高，危機信息管理人才匱乏等。
基于生命周期的企業(yè)危機信息管理的目標，是提升危機信息能力，保障危機管理有效進行，實現(xiàn)危機總體損失最小。為了實現(xiàn)企業(yè)危機信息管理的目標，必須有效發(fā)揮企業(yè)危機信息管理的功能。即運用合適的信息方法，采用適用的信息技術和信息設施，借助完善的信息管理組織機制，實現(xiàn)危機生命周期各階段的信息從輸入、轉換、輸出的有序管理，以提高信息利用效率，發(fā)揮信息效用，進而提升危機信息管理能力和提高危機信息管理績效。
作者：陳昊 來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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