醫(yī)生辦公室的墻上常常掛著一幅人體圖,大大小小的血管呈現(xiàn)復雜的網(wǎng)絡(luò)分布,有貫通全身的大動脈,也有局部存在的大量的毛細血管,靠著這些血管提供的養(yǎng)分,人體的各項機能才得以正常工作.血管不通暢,人體就會出現(xiàn)問題.
企業(yè)里面也存在這么一個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),就是各類企業(yè)的管理流程,有核心業(yè)務(wù)流程,有支持運作流程,它們的順暢流轉(zhuǎn)就能保證企業(yè)的正常運作,哪里不通,哪里就會存在管理問題,如果企業(yè)自身免疫能力不強的話,就需要找”醫(yī)生”了.
流程優(yōu)化顧問就是企業(yè)”醫(yī)生”,他的責任就是發(fā)現(xiàn)企業(yè)哪些血管出現(xiàn)了問題,然后去打通它.一般來說造成企業(yè)血管堵塞主要有以下癥狀:一是”血液”能夠流動,企業(yè)也能運轉(zhuǎn),但是由于”血管壁”越來越厚,流經(jīng)的血液量越來越少,企業(yè)的運營效率越來越低,滿足不了市場的需求:比如成本居高不下,組織反應(yīng)速度太慢,應(yīng)變能力差等.二是”血液”不能流動了,企業(yè)無法運轉(zhuǎn),整個管理失控,一個問題解決了,另一個又馬上冒出來,管理層應(yīng)接不暇.流程優(yōu)化管理就是應(yīng)對所出現(xiàn)的這些癥狀的”藥方”,因為流程關(guān)注顧客需求,關(guān)注整體與最終產(chǎn)出,關(guān)注的活動間的銜接,關(guān)注部門管理邊界的界定,關(guān)注部門間的協(xié)同.流程管理的目標就是要就是打通企業(yè)的血脈,促進血液循環(huán),實現(xiàn)整體順暢.
癥狀一反映的是企業(yè)各項機能趨于老化,不能快速的應(yīng)對外部變化的市場,它需要的是對企業(yè)進行革命性的變革和優(yōu)化,需要下猛藥,需要對企業(yè)的管理進行整體改造.這種情況下如果不能站在一個相當高的高度從企業(yè)整體出發(fā)進行優(yōu)化的話,那優(yōu)化改善也只能是局部的孤立的,可能解決了一個問題,但有會不斷有新問題出現(xiàn),表現(xiàn)在企業(yè)每年都在進行大量的管理改善,而且每次改善的進展都不錯,但總結(jié)下來企業(yè)的改善并未有顯著變化,在市場的競爭中還是不能滿足要求,甚至是越來越惡化.局部之和不等于整體,局部最優(yōu)不等于整體最優(yōu).如果改善的不是瓶頸,不是關(guān)鍵環(huán)節(jié),可能系統(tǒng)根本沒有改善或者改善不明顯.有時局部的優(yōu)化由于缺乏系統(tǒng)性,可能破壞了原有的系統(tǒng)和協(xié),改善的結(jié)果是系統(tǒng)績效的下降.所以這種情況下流程優(yōu)化改善的出發(fā)點一定是要站在追求企業(yè)整體績效的改善,明確關(guān)鍵市場需求,找出關(guān)鍵路徑,確保投資回報.流程優(yōu)化是先從企業(yè)的大動脈著手,從端到端的大流程著手,再從端到端流程的關(guān)鍵子流程入手.
由于有端到端的流程視角,流程優(yōu)化的前提就保證了它不會失去整體.一個企業(yè)的整體運作系統(tǒng)可以看成一個端到端，從顧客/市場需求端到顧客滿意端，相當于公司的整個價值鏈，這個端到端流程如果有改善,就直接體現(xiàn)在公司整體績效的改進.同樣供應(yīng)鏈管理流程關(guān)注從供應(yīng)商端到顧客端,它的改善會直接體現(xiàn)在為顧客提供產(chǎn)品的速度,質(zhì)量,成本以及服務(wù)水平上,以往在舊系統(tǒng)里所困擾的一些問題可能在新的血管網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)里面就迎刃而解了.
對系統(tǒng)本身的改善是管理改善的關(guān)鍵,而以流程為主線改善系統(tǒng)又是系統(tǒng)改善的關(guān)鍵,它能更好地實現(xiàn)企業(yè)的整體運營,實現(xiàn)供應(yīng)鏈上下游資源整合,更有效支持企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn).
癥狀二反映的是企業(yè)的系統(tǒng)管理問題,管理層不能正確認識系統(tǒng),尤其是系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)及不同組成部分之間的內(nèi)在聯(lián)系,就會導致頭疼醫(yī)頭,腳疼醫(yī)腳.事實上這些問題是由諸多關(guān)聯(lián),如不能從系統(tǒng)上來看待這些病癥,就只能解決局部問題,結(jié)果是造成企業(yè)很多管理瓶頸.一般來說傳統(tǒng)管理層看企業(yè)系統(tǒng)的視角是縱向的職能導向，追求的是專業(yè)分工以及各個部門相互制衡.管理層在分配資源與業(yè)務(wù)決策的時候,部門導向的視角缺乏一個有效平衡的原則,陷入了強勢的部門獲得更多的關(guān)注與資源獲取.但是市場是不斷變化的,在一定范圍內(nèi)沒有問題的管理架構(gòu)在一個新的環(huán)境下就可能是一個大大的障礙,原有的組織架構(gòu)設(shè)計是基于一定前提的,前提變了,組織架構(gòu)管理流程就應(yīng)相應(yīng)變動.一個基于自己設(shè)計開發(fā)施工管理和營銷的房地產(chǎn)公司的各個部門架構(gòu)和管理流程一定是支持其業(yè)務(wù)的實現(xiàn),但是如果這些業(yè)務(wù)職能都外包出去了,那么原有的組織架構(gòu)和管理流程以及人員技能就不一定適應(yīng)新環(huán)境下的需求了,再維持原有的組織架構(gòu)和人員以及管理流程就會成為企業(yè)的障礙.
部門導向容易將部門間的聯(lián)系割裂開.部門內(nèi)部的管理一般不會有問題,一旦遇到跨部門的事項時就非常容易出現(xiàn)問題,主要是部門導向容易導致部門只關(guān)注部門自身問題,部門與部門之間的管理邊界往往是界定不清晰的,就很容易出現(xiàn)問題.這時候就應(yīng)該坐下來,梳理部門間聯(lián)系的載體---流程.
除去部門架構(gòu)的干擾,單純從業(yè)務(wù)流程的視角去分析,就容易看清楚企業(yè)的商業(yè)模式,供應(yīng)鏈上下游是如何關(guān)聯(lián),企業(yè)在供應(yīng)鏈中扮演的是何角色,企業(yè)的價值策略是什么,客戶的需求是如何實現(xiàn)的,企業(yè)是如何為客戶創(chuàng)造價值,企業(yè)的核心優(yōu)勢和競爭力到底在哪里.具體到企業(yè)內(nèi)部,也可以清晰的看到到底企業(yè)需要完成多少必須發(fā)生的業(yè)務(wù),哪些業(yè)務(wù)是無價值的工作,為什么會構(gòu)建這些業(yè)務(wù)流程,客戶的需求是如何被實現(xiàn),價值是如何傳遞等等,基于這些流程的需求,才會理解為什么會有這么一些部門架構(gòu)的存在,他們之間是如何關(guān)聯(lián),他們之間的管理邊界時什么,輸入輸出是什么,流程的具體要求是什么,工作任務(wù)事什么.所以流程導向可以清晰看到企業(yè)系統(tǒng)的構(gòu)成,各子業(yè)務(wù)模塊之間相互關(guān)聯(lián)等,它真正把握住了系統(tǒng)之間的聯(lián)系,能夠排除部門和政治利益的干擾,從整體上獲取最佳實現(xiàn)方法,相應(yīng)的管理系統(tǒng)才能順暢有序.
對于經(jīng)常變化的市場和行業(yè)需求,流程導向是實現(xiàn)企業(yè)整體最優(yōu)化管理的一個極佳和必須貫徹的模式,能夠清晰完整的認清自身的優(yōu)勢和核心競爭力以及如何實現(xiàn)資源整合,也只有這樣,才能讓企業(yè)管理順暢,不會出現(xiàn)救火式的管理模式.流程管理顧問一定要本著流程導向的視角,排除企業(yè)現(xiàn)存的部門架構(gòu)和政治利益干擾,才能真正開出適合企業(yè)的”藥方”,設(shè)計出適合企業(yè)的管理系統(tǒng).
作者：袁浩 來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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