“作為銷售部經(jīng)理，我的肩上扛著公司60%的營(yíng)業(yè)收入指標(biāo)，整天忙得寢食難安，一門心思在市場(chǎng)拓方面�？衫习褰�(jīng)常時(shí)不時(shí)地說：不僅要做好業(yè)績(jī)，更要抓好管理啊，比如銷售流程的規(guī)范；銷售渠道的細(xì)化管理；市場(chǎng)開發(fā)的創(chuàng)新策略；銷售人員技能的培訓(xùn)，對(duì)銷售人員的激勵(lì)模式……都要抓才行�？晌抑�，一旦銷售業(yè)績(jī)下滑，老總一準(zhǔn)比誰都急：業(yè)績(jī)上不去，公司都面臨危機(jī)了，光搞管理有什么用？真是左右為難�。∥覀冞@些當(dāng)中層的，成天是忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，最后還落一個(gè)不會(huì)用人，不懂管理的壞名聲�！�
這位經(jīng)理的困惑，并非是個(gè)別現(xiàn)象。實(shí)際上大多數(shù)企業(yè)的中層經(jīng)理，工作中扮演的角色更多的是部門業(yè)務(wù)精英或帶頭人，很少一部分是扮演管理者的角色。這一方面由于中層經(jīng)理的職責(zé)重點(diǎn)是“做事”而非“育人、用人�！�，即帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成部門的工作任務(wù)，所以關(guān)注的重點(diǎn)必然是業(yè)績(jī)，其次才是員工；另一方面也是由于中層經(jīng)理的“出身”造成的：由于沒有形成系統(tǒng)化的人才儲(chǔ)備機(jī)制，很多企業(yè)在急需用人的關(guān)鍵時(shí)刻，往往是由企業(yè)一把手“沙場(chǎng)點(diǎn)兵”，將業(yè)務(wù)、技術(shù)尖子提拔上來救火，雖然明知他們尚不具備管理的能力，但矬子里選將軍，至少他們也可以起到業(yè)務(wù)領(lǐng)頭兵、榜樣的作用吧！而作為這些身為管理者的業(yè)務(wù)高手來說，親自沖鋒陷陣已形成一種職業(yè)習(xí)慣，他們認(rèn)為只有在業(yè)務(wù)上以身作則，才能服眾。于是，一個(gè)“蹩腳”的管理者就這樣誕生了，于是“管人”與“理事”就成了中層的難題，也成為企業(yè)的心病。
那么，中層經(jīng)理應(yīng)如何平衡抓業(yè)務(wù)與重管理的兩難問題？怎樣才能既“管好人”，又“理清事”？
一、明確目標(biāo)，制定計(jì)劃
作為一名管理者，首先，要明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)或使命，清楚自己在組織管理中的職責(zé)與作用，認(rèn)清重點(diǎn)工作項(xiàng)目。然后根據(jù)目標(biāo)與使命，組織制定團(tuán)隊(duì)的詳細(xì)行動(dòng)計(jì)劃，從年度的工作計(jì)劃、到月度、每周、甚至每天的工作計(jì)劃都詳細(xì)列出，以使員工明確工作重點(diǎn)及工作目標(biāo)，能夠自動(dòng)自發(fā)地開展一些重要性工作，實(shí)現(xiàn)員工自我管理。另外，管理者需要從思維方面轉(zhuǎn)變自己的角色認(rèn)知：?jiǎn)渭円蕾噦�(gè)人的能力，是不可能完成團(tuán)隊(duì)的任務(wù)目標(biāo)的，而必須要依賴于整個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量。因?yàn)槿绻粌蓚�(gè)管理者就能夠親自把各項(xiàng)工作都做好的話，那么企業(yè)也就沒有必須設(shè)置那么多人了。俗話說得好“渾身是鐵也打不了幾個(gè)釘�！弊鳛橐幻芾砣藛T，如何才能充分調(diào)動(dòng)員工參與各項(xiàng)工作的熱情，要比親自沖鋒陷陣要更有價(jià)值得多。
二、分配任務(wù)，明確標(biāo)準(zhǔn)
分配任務(wù)看起來好像是屬于主管最簡(jiǎn)單的職責(zé)之一("張三，我想讓你做這件事")。如果真是這樣的話，為什么有那么多工作沒有被正確完成?在經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)那么多令人不滿足的意外?為什么有的員工在接受任務(wù)時(shí)很勉強(qiáng)，而有的則躍躍欲試?答案就在于主管如何分配任務(wù)。分派工作是一種需要學(xué)習(xí)才能掌握的管理技能，在安排任務(wù)的時(shí)候，應(yīng)該：
首先簡(jiǎn)明地表達(dá)你想要什么，如果要求提得模糊不清，結(jié)果也會(huì)不確定。因此，需要主管學(xué)會(huì)花時(shí)間問問題。主管在吩咐完之后就匆匆離開，而不知道下屬是否理解清楚，他很可能得不到什么好的結(jié)果。
其次，對(duì)下屬要尊重，自己是本部門的“頭兒”，但這并不構(gòu)成你對(duì)每位員工不禮貌的理由。說一句"請(qǐng)"或者"謝謝你"，它們對(duì)于鼓舞士氣非常有效。它們會(huì)幫助員工們形成對(duì)工作的積極態(tài)度。
第三，要學(xué)會(huì)用問句來陳述命令。
A主管："我要求這項(xiàng)工作在這個(gè)周末之前完成。"
員工："好吧。"
那么，這種方法有什么錯(cuò)誤嗎?主管正在獲得他想要的東西。
B主管則采用提問的方式來分配任務(wù)："你能在本周末之前把這項(xiàng)工作做完嗎?"
員工："可以，如果我把所有的時(shí)間都花在這上面的話。那意味著這些發(fā)票不能準(zhǔn)時(shí)開出去了。"
B主管："我要求那些發(fā)票也開出去。我會(huì)提供給你一些幫助來完成這個(gè)項(xiàng)目的。"
A主管發(fā)布的命令如此強(qiáng)硬，員工就會(huì)想自己還是乖乖地接受命令吧。也許他會(huì)假設(shè)主管已經(jīng)認(rèn)識(shí)到其他工作安排會(huì)因此受到影響。
第四、不要假設(shè)員工已經(jīng)理解需要做什么。通過提問和請(qǐng)員工復(fù)述工作要求來加以檢驗(yàn)。
第五、把任務(wù)分配給那些最有能力完成它們的人。這是確保工作被正確完成的最安全的方法。但是偶爾你愿意把工作分配給某個(gè)員工，他完成此項(xiàng)任務(wù)會(huì)有一定的困難。這是一種促進(jìn)成長(zhǎng)的方法。
第六、愿意聽取員工關(guān)于應(yīng)該如何完成此項(xiàng)任務(wù)的建議。你并不是組織中唯一一個(gè)擁有好主意的人。
分配任務(wù)時(shí)，最后容易被遺忘的是任務(wù)完成的標(biāo)準(zhǔn)，如果下屬對(duì)任務(wù)達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)模糊或與主管對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的理解存在歧義，同樣，最終也不能確保團(tuán)隊(duì)或組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。我們對(duì)銷售額、毛利率、產(chǎn)品質(zhì)量、數(shù)量等指標(biāo)一般都已非常重視，也容易達(dá)成共識(shí)。但對(duì)于非量化指標(biāo)，很多主管卻無能為力，經(jīng)常因?yàn)榇祟悊栴}在考核期末或任務(wù)驗(yàn)收時(shí)，產(chǎn)生歧義。
我們可以遵循：目標(biāo)能量化的量化，不量化的，具體化、程序化、行為化的原則，與下屬共同制定工作任務(wù)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。如我們可以將“強(qiáng)化市場(chǎng)調(diào)研能力”改為25日前完成銷售區(qū)域市場(chǎng)分析報(bào)告，并將驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)分為4個(gè)級(jí)別，如下：
這樣，下屬與主管對(duì)任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)就很容易達(dá)成一致了。
三、關(guān)注細(xì)節(jié)，跟蹤輔導(dǎo)
作為管理者，并不是任務(wù)分配，標(biāo)準(zhǔn)確定后，就可以等著收獲了。抱此種幻想的主管如果忽視了對(duì)員工的過程輔導(dǎo)，整體團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)同樣難以達(dá)成。因此在目標(biāo)設(shè)定以后，輔導(dǎo)員工達(dá)成目標(biāo)成為管理者義不容辭的責(zé)任。
上級(jí)主管對(duì)員工的輔導(dǎo)的方式應(yīng)該因人而異，對(duì)績(jī)優(yōu)員工重點(diǎn)在任務(wù)完成的策略上給予指導(dǎo)和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制就足夠了。對(duì)于技能較差的員工，不但要檢查、指導(dǎo)績(jī)效計(jì)劃中的節(jié)點(diǎn)完成情況，同時(shí)更要注重過程的跟蹤，及時(shí)指出完成該項(xiàng)任務(wù)中所需掌握的知識(shí)和技能，并及時(shí)將績(jī)優(yōu)員工的相關(guān)成熟經(jīng)驗(yàn)傳授給績(jī)差員工，提高員工的崗位勝任能力，使績(jī)差員工較好的達(dá)成績(jī)效。
對(duì)于態(tài)度原因造成績(jī)效不良的員工，主管在加強(qiáng)對(duì)這類員工進(jìn)行企業(yè)文化理念宣貫和正常績(jī)效輔導(dǎo)的同時(shí)，更要體現(xiàn)對(duì)這類員工個(gè)人生活、學(xué)習(xí)等方面的關(guān)心和愛護(hù)，培養(yǎng)這類員工對(duì)崗位的認(rèn)可度及對(duì)組織忠誠(chéng)度，以激發(fā)他對(duì)工作的熱情。
四、事后總結(jié)，完善提升
在工作圓滿完成后及時(shí)給予提出認(rèn)可是確保人們熱情十足地執(zhí)行下一次任務(wù)的最好辦法；與此同時(shí)，管理者仍然要善于將過程發(fā)生的一些績(jī)優(yōu)或績(jī)差行為及時(shí)反饋給下屬，幫助下屬制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，以促使下屬不斷完善知識(shí)結(jié)構(gòu)提升工作技能、管理技能。對(duì)績(jī)效不佳的員工，客觀公正地評(píng)價(jià)員工的工作結(jié)果，分析任務(wù)未達(dá)成的原因，并提出有針對(duì)性的改進(jìn)建議，幫助員工制定可執(zhí)行的改進(jìn)計(jì)劃，共同制定新的工作目標(biāo)，使下屬又開始了一個(gè)新起點(diǎn)。
通過以上四個(gè)環(huán)節(jié)的持續(xù)的實(shí)施完善，作為一名管理者就可以順利擺脫終日忙于事務(wù)，四處救火的現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)員工的自我管理，團(tuán)隊(duì)的自我管理，從而使管理者也同時(shí)能有更加充分的時(shí)間考慮員工成長(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)及組織發(fā)展等問題。從管理者的“第五級(jí)架構(gòu)圖”中可以看出，一個(gè)“稱職的經(jīng)理人”或一名“高效的管理者”都在強(qiáng)調(diào)發(fā)揮整個(gè)團(tuán)隊(duì)的作用，而不能僅憑個(gè)人的能力、喜好來做事。
作者：董乃鋒 來源：中國(guó)管理傳播網(wǎng) |
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