企業(yè)的用人是一項(xiàng)涵蓋內(nèi)容非常廣泛的課題，它考察的不僅是企業(yè)的高層管理者成功駕馭企業(yè)組織的能力，更考察企業(yè)的高層管理者高瞻遠(yuǎn)矚、運(yùn)籌帷幄、決勝未來的品質(zhì)和胸懷。
對于管理者來說，企業(yè)的用人之道在于知人善任、用人之長。所謂知人善任就是了解和掌握員工的特點(diǎn)，并將其合理的安排到相應(yīng)崗位上工作，達(dá)到人盡其才的目的；所謂用人之長就是在工作中要盡量發(fā)揮員工的工作特長，為了能夠?qū)崿F(xiàn)用人之長必須對員工的特點(diǎn)進(jìn)行了解和掌握，所以從某種意義上講，知人善任和用人之長是一致的。
用人之長在企業(yè)中是一個被管理者廣泛重視的問題，但真正執(zhí)行起來卻又是一個極易被忽視的問題。
眾人皆知的用人之長
說起用人之長，我們的每一名管理者都會非常清楚這個道理，并且都在踐行這個道理。最基本的感覺就是，用對了人事情辦得就很順利、很好；用錯了人事情就很容易出現(xiàn)較大反復(fù)和周折，即使完成了也會出現(xiàn)或多或少的偏差。
每位管理者都希望實(shí)現(xiàn)用人之長，這是一件對員工個人、管理者和企業(yè)都有利的事情。對員工來說，能夠在工作中發(fā)揮自己的特長有利于工作業(yè)績形成、工作信心樹立以及工作責(zé)任感的建立，也有利于個人自身專長能力的不斷改善和提高；對管理者來說，準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮員工在工作中的長處有利于管理水平的提升，也有利于培養(yǎng)員工成為工作中的得力助手，分擔(dān)相應(yīng)工作，使自己能夠集中精力于思考更復(fù)雜更重要的問題；對企業(yè)來說，能夠?qū)崿F(xiàn)人盡其才的工作局面不僅有利于資源尤其是人力資源得到優(yōu)化利用，也有利于企業(yè)管理水平的提升。
這里我們有必要回答兩個問題，一是如何實(shí)現(xiàn)用人之長，另一個就是如何實(shí)現(xiàn)科學(xué)的用人之長。
實(shí)現(xiàn)用人之長在企業(yè)中目前還主要靠經(jīng)驗(yàn)。
在企業(yè)管理實(shí)踐的逐步積累過程中，企業(yè)的管理者們都形成了自己的一套用人理念和方法，在理念指導(dǎo)下巧妙的運(yùn)用各種方法達(dá)到有效用人之長的目的。但是理念不同、方法不同，造成在對如何更好的實(shí)現(xiàn)用人之長上的認(rèn)識上也是不同的。從事管理工作的一些朋友在談?wù)撨@件事的時候多是憑感覺、靠判斷，也就是說用人之長主要還是靠管理者個人的修行，修行高用人的水平就高，用人之長就越到位，修行低用人的水平就低，用人所長就能以做到位，但到底怎樣做更有效難以形成統(tǒng)一的說法。
實(shí)現(xiàn)科學(xué)的用人之長正被越來越多的企業(yè)所接受。
科學(xué)的用人之長就是要通過一套系統(tǒng)科學(xué)的方法達(dá)到人的能力與工作任務(wù)的合理匹配。
有色眼鏡下的用人之長
所謂“亂花漸欲迷人眼”，在企業(yè)實(shí)際的用人過程中，由于人認(rèn)識水平、認(rèn)識習(xí)慣、認(rèn)識偏好等主觀因素的影響，造成在用人觀念上的存在很大的不同，這樣就在無形中為管理者戴上了有色眼鏡，體現(xiàn)在具體用人上就產(chǎn)生了我們通常所說的暈輪效應(yīng)。有兩種極端表現(xiàn)，一種是一好百好，另一種是一壞百壞。這兩種情況在國企和民企中都是很常見的。
當(dāng)戴上有色眼鏡來看人的時候，我們就會發(fā)現(xiàn)有些人越看越“順眼”，而有些人則越看越不“順眼”。對于順眼的人，我們會提供給其更多的機(jī)會和空間，對于不順眼的人，我們會對其變得挑剔和苛刻。其實(shí)這些對員工個人來說都是不公平的，對企業(yè)發(fā)展來說也是不可取的。
作為一名管理者，當(dāng)我們準(zhǔn)備讓員工承擔(dān)更大的工作任務(wù)或者抱怨某些員工工作不努力準(zhǔn)備換掉員工的時候，是否應(yīng)該靜下心來想一想用人所長這個問題，仔細(xì)思考這樣的做法是否會在用人之長上出現(xiàn)問題，是否能夠把員工安排到適合的工作上，是否能夠使員工在工作上的長處得到正常發(fā)揮。
潛移默化中“長”“短”錯位
管理者們有理由相信用人之長是能夠?qū)崿F(xiàn)的，但是不能始終如一的堅持用人之長，往往是被管理者們忽略的一件事情。雖然清楚的知道用人之長的好處，也清楚的知道用人之短的壞處，但在潛移默化中出現(xiàn)了用人上的長短錯位。
這種潛移默化是來自多方面的，主要體現(xiàn)在四個方面。
一是管理者的偏見。
就像我們前邊分析的那樣，當(dāng)管理者戴著有色眼鏡對待用人之長這一問題的時候，就產(chǎn)生了管理者在用人上的主觀偏見。當(dāng)然我們應(yīng)該承認(rèn)，再科學(xué)的方法也不能完全避免這種主觀因素的作用。由于管理者的主觀偏見，很容易導(dǎo)致用人上的大材小用和小材大用兩種錯誤做法的發(fā)生。
二是工作任務(wù)變化。
企業(yè)中任何人的工作都不是一成不變的，當(dāng)工作任務(wù)本身發(fā)生變化以后，工作任務(wù)變得相對簡單或者變得相對復(fù)雜，此時同樣會出現(xiàn)人與工作的不匹配。
三是員工能力改變。
員工的能力也是一個可變因素，有些人能夠通過自身的努力和企業(yè)的培養(yǎng)，逐漸提升與工作相關(guān)的各項(xiàng)能力，而也有一些人不思進(jìn)取，僅滿足于工作現(xiàn)狀，實(shí)際他的能力是在下降的。員工能力的改變勢必會造成與其所從事的工作任務(wù)不相適應(yīng)，如不及時進(jìn)行調(diào)整勢必會出現(xiàn)兩種結(jié)果：一種是能力增強(qiáng)的人不滿現(xiàn)狀出現(xiàn)跳槽，企業(yè)辛苦培養(yǎng)起來的優(yōu)秀人力資源出現(xiàn)流失；另一種情況是能力下降的人出現(xiàn)人浮于事、工作效率低下的狀況，長此以往將會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不利的影響。
四是企業(yè)的發(fā)展。
企業(yè)在生命周期的不同發(fā)展階段所表現(xiàn)出的特點(diǎn)是不同的，對人和工作任務(wù)完成的要求也是不同的。在創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)規(guī)模相對較小，對人和工作任務(wù)完成的要求相對較低；在成長期，企業(yè)規(guī)模快速膨脹，要求員工個人的成長要能夠與企業(yè)的成長相互適應(yīng)，對人和工作任務(wù)完成的要求也不斷提高；在成熟期，企業(yè)規(guī)模達(dá)到較大的穩(wěn)定狀態(tài)，對人和工作任務(wù)完成的要求也會達(dá)到一個相對較高的穩(wěn)定狀態(tài)；在衰退期，企業(yè)規(guī)模會有所縮減，對人和工作任務(wù)完成的要求也會相應(yīng)降低。
所以，對于管理者來說更合理的方法是要動態(tài)的看待用人之長，根據(jù)出現(xiàn)的各種變化及時調(diào)整用人策略，實(shí)現(xiàn)始終如一的用人之長。
用人的人是關(guān)鍵
企業(yè)的管理者尤其是企業(yè)的高層管理者是用人的關(guān)鍵，要實(shí)現(xiàn)始終如一的用人之長，就要確保在人力資源管理的各個主要環(huán)節(jié)都能夠注重用人之長。
一要慧眼識人。
在選人的過程中，要求管理者要摘掉有色眼鏡，盡可能以平和的心態(tài)、立足于企業(yè)的未來發(fā)展來對待人才的識別和引進(jìn)。選人要與具體工作任務(wù)以及工作任務(wù)的發(fā)展相互結(jié)合，合理確定工作任務(wù)對人之專長的需求。
二要理性育人。
企業(yè)要舍得在人才培養(yǎng)方面投入，只有合理投入才能有合理的回報，同時要打通人才的內(nèi)部成長通道，為每一位做出貢獻(xiàn)的員工提供良好的發(fā)展平臺，并與員工共同設(shè)計合理的職業(yè)生涯規(guī)劃。當(dāng)員工能力確實(shí)超出企業(yè)的現(xiàn)有需求，而企業(yè)現(xiàn)有資源和能力又難以滿足員工發(fā)展的需求的時候，企業(yè)要有勇氣放員工出去去實(shí)現(xiàn)自己的追求。
三要專注用人。
更主要的是要專注于用人之長，在用人過程中尤其要充分發(fā)揮員工的專長，并根據(jù)有關(guān)變化及時調(diào)整，動態(tài)的實(shí)現(xiàn)人的專長能力與工作任務(wù)的合理匹配。
四要寬厚待人。
管理者的心胸有多大事情就能做多大。善于寬厚待人的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)會不斷把企業(yè)帶到一個個嶄新的高度。一定要記住我們是在用人之長，而不是用人之短，人無完人，誰都不可避免的會犯些錯誤，這時候就需要管理者來寬厚的處理。
五要真誠留人。
激勵機(jī)制是企業(yè)留人的重要手段，健全的激勵機(jī)制不僅體現(xiàn)的是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的智慧，更體現(xiàn)的是一種真誠，這種真誠是對人盡其才的一種回報和尊重。
總之，人是企業(yè)最寶貴的一筆財富。能夠始終如一的、有效的發(fā)揮人之所長對企業(yè)、對個人都是有益的。當(dāng)然人又是企業(yè)的重要活性資源，所以用人之長更表現(xiàn)為一種挑戰(zhàn)，要求企業(yè)的管理者和員工個人在工作中都要不斷的付出努力。
北大縱橫是國內(nèi)本土管理咨詢業(yè)的先行者和領(lǐng)導(dǎo)者。公司創(chuàng)始人王璞先生等50位合伙人領(lǐng)導(dǎo)數(shù)百名由名校MBA和大中企業(yè)高層管理者組成的精英咨詢團(tuán)隊，為中國各級政府和大中企業(yè)提供區(qū)域經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略、人力資源、市場營銷等解決方案。作為中國知識服務(wù)業(yè)的一面旗幟，北大縱橫把《成為中國企業(yè)的成長與變革的一種重要推動力量》作為自己的使命,公司愿景是《做中國最受尊重的大型咨詢企業(yè)》。公司曾榮獲2002年度中關(guān)村最具發(fā)展?jié)摿ζ髽I(yè)最佳團(tuán)隊獎、由中國企業(yè)家雜志組織評選的中國21家最具成長性企業(yè)、中國企業(yè)文化建設(shè)先進(jìn)集體獎、首屆中國管理學(xué)院院長獎等多項(xiàng)榮譽(yù)。
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作者：北大縱橫管理咨詢集團(tuán)顧問李冠強(qiáng) 來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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