有這樣一個小故事，說的是從前有位很喜愛吃糖的男童。但他的父親很窮，沒有能力經(jīng)常買糖給他吃，而小孩不懂事，經(jīng)常問父親要糖。父親想盡辦法去制止他，決定請住在他們附近的一位賢人勸他的孩子停止吃糖。
父子二人來到賢人面前表明來意，請賢人勸他的兒子不要吃糖。賢人感到很為難，因為他自己亦很喜歡吃糖，他請這位父親一個月后再帶兒子來見他。
當父子二人一個月后再見到賢人時，賢人已經(jīng)戒掉吃糖。他對小孩說：“親愛的孩子！你可否以后不要常常向父親要糖吃？因為這對健康不好！”
小孩聽從了賢人的勸告，從此不再向父親索糖了。
父親奇怪地問：“為什么您不在一個月前叫他停止吃糖？”賢人回答：“當時我自己也愛吃糖，怎能叫他戒掉呢？我用一個月時間，自己先戒掉吃糖的習慣，才有資格教你的兒子。”
這個小故事告訴我們一個道理，那就是我們的言行要有一致性。企業(yè)變革也是如此，企業(yè)家身處賢人的位置，要想帶領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)變革，必須做到變革思想與變革行動的一致性。
我們在訪問企業(yè)的過程中會看到這樣的現(xiàn)象。老板口口聲聲要“以人為本”，但墻上卻張貼著醒目的標語“今天不努力工作，明天努力找工作”，甚至有的企業(yè)在辦公室了安裝了攝像頭記錄員工的一舉一動。對于這樣的企業(yè)，“以人為本”只能成為空談，因為它只是一個口號，這個口號與實際行動完全是兩碼事。
現(xiàn)在不斷壯大的民營企業(yè)越來越多，這些企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段為了生存，一切圍繞業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)，管理上很不規(guī)范。發(fā)展起來以后，開始感覺到?jīng)]有規(guī)范的管理無法繼續(xù)前進，于是制定各種規(guī)章制度，但更多的流于形式，無法真正執(zhí)行。為什么呢？因為這些老板本身就長期在隨意性很大的環(huán)境中經(jīng)營管理，自己整天宣導的管理思想自己都做不到，員工自然很難做到。
很多企業(yè)意識到企業(yè)文化外塑形象、內(nèi)聚人心的重要作用，紛紛制定企業(yè)文化綱領(lǐng)，其中不乏冠以企業(yè)宗旨、理念、哲學等字眼的豪言壯語，老板年年講、月月講、天天講，大會小會都要講。但真正達到預期效果的旨在少數(shù)，更多的企業(yè)宣傳企業(yè)文化的結(jié)果是企業(yè)高層對自己的宗旨、理念和企業(yè)哲學背得滾瓜爛熟，中層干部對此耳熟能詳，普通員工一提企業(yè)文化都知道是怎么回事。可實際上仍然是一盤散沙，系統(tǒng)的企業(yè)文化停留在紙面上和口頭上。當問到普通員工對于企業(yè)精神和理念的理解時，得到的答案僅僅是一些口號，因為從他們的部門經(jīng)理和高層領(lǐng)導身上很難看到企業(yè)精神和理念的影子。
以上這些事例都說明了一個道理，變革要有一致性。
毫無疑問，企業(yè)追求變革是對的，任何企業(yè)都需要變革。企業(yè)建設(shè)先進的企業(yè)文化，民營企業(yè)渡過創(chuàng)業(yè)生存階段之后規(guī)范管理，這些都是企業(yè)為適應外部環(huán)境做出的自身調(diào)整，這是企業(yè)為了實現(xiàn)更大發(fā)展而作的變革。但變革不是喊喊口號、制定一些所謂規(guī)章制度就可以的，變革要想達到預期的目的，除了具備變革的思想和方向、變革的路徑和切實可行的行動計劃、變革的監(jiān)控措施以外，變革還必須具備一致性。變革管理的一致性包括以下幾個方面：
一、組織結(jié)構(gòu)與變革的一致性
變革體現(xiàn)一定的改革思想，落實到執(zhí)行層面意味著企業(yè)要做的事情以及做事的方式會有所變化，而變革到底能不能成功需要有組織保障，而如何更好地為變革提供組織保障就是組織結(jié)構(gòu)要解決的問題。企業(yè)必須根據(jù)變革的要求，增設(shè)變革需要的部門和崗位或撤銷多余的部門和崗位，相應的匯報關(guān)系和相互關(guān)聯(lián)也要進行調(diào)整。
以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為例。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生變化意味著企業(yè)所要做的事情發(fā)生了變化。例如，某企業(yè)發(fā)現(xiàn)向上游縱向一體化有利可圖并決定進入原材料生產(chǎn)領(lǐng)域，那么企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)就必須做出相應調(diào)整，通過合理的分工協(xié)作以配合企業(yè)在新的領(lǐng)域取得成功。而當企業(yè)意識到某項業(yè)務(wù)外包更有利而放棄該項業(yè)務(wù)時，相關(guān)的崗位和人員必須進行適當調(diào)整。因此，當企業(yè)在戰(zhàn)略層面實施變革時，組織的結(jié)構(gòu)也應作相應調(diào)整。
再以人力資源管理變革為例。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段薪酬管理有很大的隨意性，員工報酬往往是老板拍腦袋決定，度過生存階段之后就需要規(guī)范系統(tǒng)的薪酬管理體系。當前大多數(shù)企業(yè)采用“以崗定薪，薪隨崗變”的薪酬體系。采用這種薪酬體系的前提有兩個，第一，企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)符合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，分工明確、職責清晰，簡潔高效，從戰(zhàn)略的角度與企業(yè)戰(zhàn)略目標高度契合，在企業(yè)戰(zhàn)略不會發(fā)生較大調(diào)整的情況下具備一定的穩(wěn)定性，從組織層面部門和崗位的設(shè)置較為科學合理，符合企業(yè)運營對效率的要求；第二，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略在未來的一段時期內(nèi)不會作太大的改變，不會引起組織結(jié)構(gòu)大的變動。因此，在企業(yè)采用新的薪酬體系之前，必須對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行確認，進而對組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化調(diào)整，在此基礎(chǔ)上設(shè)計實施新的薪酬體系，避免采用新的薪酬體系之后，由于企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整而使薪酬體系頻繁調(diào)整。
二、管理制度與變革的一致性
變革需要相應的制度來保障實施。但變革需要相應的管理制度來協(xié)助實施，變革要想取得成功，管理制度必須和變革保持一致。如果變革強調(diào)授權(quán)，在制度上就必須體現(xiàn)為分權(quán)而不是集中的思想；變革強調(diào)成本領(lǐng)先，那么制度中就不惜體現(xiàn)對于成本控制的高度要求。
分配制度為例。現(xiàn)在很多企業(yè)都提倡團隊合作的精神，相應的分配制度就要體現(xiàn)團隊合作導向，在決定個人報酬時不僅要考慮員工個人在崗位上做出的貢獻，還要考慮員工所在部門的整體業(yè)績表現(xiàn)。這種個人績效和部門績效相結(jié)合決定個人報酬的薪酬管理制度就清晰地體現(xiàn)了企業(yè)倡導團隊合作的導向。如果一邊大談團隊合作，實際上僅僅以個人績效決定薪酬，那么結(jié)果可能就是“各掃門前雪”，“管好自己的一畝三分田，隨便他人怎么著”的一盤散沙局面。
三、企業(yè)行為與變革的一致性
變革是要落實到具體行動當中去的，這就體現(xiàn)為企業(yè)行為。企業(yè)行為與變革的一致性也就是言行一致，只有言行一致，變革才有可能取得成功。如果說的一套，做的是另一套，變革就無法取信于員工，也就談不上成功。
身邊的朋友曾經(jīng)遇到過這么一件事，老板在中層干部管理變革動員大會上向大家征求意見，希望大家多提對公司管理和業(yè)務(wù)規(guī)劃的真知灼見，其言辭之懇切讓這位朋友熱血沸騰。會議結(jié)束后的當天晚上，這位朋友挑燈夜戰(zhàn)，洋洋萬言，對公司的管理提出了自己的看法和建議。但結(jié)果并沒有受到老板的賞識，反而失去了升遷的機會，從此之后再也無法熱血沸騰，自然也就沒有真知灼見了。這就是企業(yè)行為與變革思想不一致的結(jié)果，這種言行不一的后果就是變革的不到員工的支持，自然也無法取得成功。
一致行動，把握變革，與中國成長中的企業(yè)共勉！
北大縱橫是國內(nèi)本土管理咨詢業(yè)的先行者和領(lǐng)導者。公司創(chuàng)始人王璞先生等50位合伙人領(lǐng)導數(shù)百名由名校MBA和大中企業(yè)高層管理者組成的精英咨詢團隊，為中國各級政府和大中企業(yè)提供區(qū)域經(jīng)濟、戰(zhàn)略、人力資源、市場營銷等解決方案。作為中國知識服務(wù)業(yè)的一面旗幟，北大縱橫把《成為中國企業(yè)的成長與變革的一種重要推動力量》作為自己的使命,公司愿景是《做中國最受尊重的大型咨詢企業(yè)》。公司曾榮獲2002年度中關(guān)村最具發(fā)展?jié)摿ζ髽I(yè)最佳團隊獎、由中國企業(yè)家雜志組織評選的中國21家最具成長性企業(yè)、中國企業(yè)文化建設(shè)先進集體獎、首屆中國管理學院院長獎等多項榮譽。
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作者：北大縱橫管理咨詢集團合伙人李勇 來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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