關于多元化：
把雞蛋放到多個籃子里不是錯，但是如果把雞蛋放到幾個破籃子里，或者是在找到好籃子之前不注意維護現有的籃子，那就錯了。
春蘭從一個昔日王者發展到今天的連年虧損退市，雖然不能完全將春蘭的隕落歸罪于陶建幸的多元化實踐，但是春蘭的多元化經營的的確確是造成春蘭從明星股到退市的主要原因。春蘭發布的公告將企業經營不善歸結于銷售制度轉變帶來的陣痛，其實是顧左右而言他。而結合春蘭來探討企業多元化經營的兩面性，對于中國的企業家來說則有著更大的意義。
1、行業研判與多元化的時機選擇
在上個世紀80年代到90年代初，春蘭空調可以說是中國空調行業的象征，一如今天的格力和美的。1994年春蘭空調成為中國最大的空調生產基地，躋身世界七強。但是在春蘭空調占據中國空調業龍頭老大的高位一覽眾山小的時候，陶建幸卻對中國的空調業有了自己的看法，在他看來，中國的家電行業必然是以多元化經營為發展方向的，專注于某一個領域的結果要么是倒閉滅亡，要么是茍延殘喘艱難度日。
基于這樣的一個判斷，陶建幸帶領春蘭走上了多元化經營之路，從1995年春蘭推出第一個五年計劃開始，就高舉多元化大旗，立足空調產業進行產業擴張，經營觸角延伸到冰箱、摩托車、卡車、高能電池等多個行業。
如果單純從陶建幸的戰略思考邏輯來看，春蘭的多元化是沒有問題的。但問題的關鍵在于企業要多元化必須基于對行業的正確研判和多元化時機地選擇。從今天來看，陶建幸對于中國家電行業的大勢研判是錯誤的。在春蘭走上多元化道路之后的10多年來，格力專注于空調事業并取代了當初春蘭的霸主地位，美的也只是在家電領域形成了多個產品類別和系列，并且在自己的核心領域取得了相對優勢。這些企業并沒有出現陶建幸所欲言的倒閉滅亡，甚至連艱難度日都沒有；相反，倒下的確是春蘭這樣的三心二意者。
從戰略管理的角度來看，系統分析行業發展的趨勢和前景，對于企業戰略決策至關重要。只有正確地看到了行業發展的前景，才能夠帶領企業走上正確的道路。可以說對行業發展的研判直接導致了陶建幸的戰略選擇，間接帶來了春蘭今天的窘境。
2、多元化經營的重心和資源配置
正是由于對家電行業的趨勢研判使得陶建幸不再看好春蘭空調的前景，而摩托車、卡車都業務顯然是他看好的業務領域。這種判斷直接決定了春蘭內部各項業務之間的資源配置，而各項業務之間的資源配置顯然是多元化企業經營取得成功的關鍵所在。春蘭對各項業務前景的把握使之對春蘭空調的支持力度驟然減弱，從這個意義上說，陶建幸在尋找其他籃子的同時并沒有繼續采取措施加固現有的籃子。春蘭空調在渠道管理、銷售模式等方面的問題甚至高管激勵都不是春來空調隕落的關鍵因素，問題的關鍵在于多元化后的春蘭并沒有給予春蘭空調更多的支持。按照波士頓矩陣對于公司業務組合的說法，春蘭將空調業務看作是金牛業務但并沒有給這頭牛喂足草料。陶建幸在不斷發展多元化業務的同時，并沒有向空調業務提供足夠的支持，不僅如此，春蘭多元化經營的大量資源均來自空調業務這頭奶牛。奶牛不停地產奶，但卻始終沒有填飽肚子，其結果可想而知。
因此，對于多元化企業來說，必須審慎地設計各項不同業務之間的資源配置，在各項業務之間要有側重，在新業務尚未形成核心競爭能力和優勢的情況下，一定要對現有業務進行鞏固提高，戰略培育和戰略轉型不能同時進行。如果春蘭能夠在穩固發展空調業務的基礎上去嘗試多元化，或許就不會出現如今的結局。因為企業必須在自己的業務組合當中找到明星業務和金牛業務，而不能為了培育新業務而忽略了明星業務和金牛業務所需要的鞏固和提高。如今春蘭不僅在空調業務中日落西山，而其涉足的摩托車、卡車等業務卻并沒有達到預期的結果，這就是典型的撿了芝麻丟了西瓜。
實際上這里暗含了一個命題，那就是企業多元化經營是加籃子還是換籃子。也就是說，春蘭是希望自己能夠成功實現轉型還是在立足空調業的同時涉足其他行業。如果是要成功實現轉型，那么就必須要保障空調業務這頭奶牛在新業務健康成長并長大成人之前能夠健康供奶，這就需要對空調業務保持持續的關注和支持。如果是在不放棄空調業務的同時去涉足新興業務，那就更要在擠奶的同時加強研發與創新支持，在確保空調業務鞏固提高行業地位的前提下拓展新業務，否則如果空調業務對新業務提供支持甚至是自身不保，新業務又不能提供必要的支持，其后果可想而知。
3、齊頭并進還是步步為營
春蘭能夠在空調行業做到龍頭老大，也并不是輕而易舉就做到的，更何況和空調業務關聯度不大的摩托車、卡車等業務。實際上一個企業能夠在新的業務領域取得突破和初步成功需要耗費相當的資源，更何況要取得穩定的地位和競爭優勢。這就給多元化經營的企業提出了一個命題，那就是自己的資源和能力是不是能夠支撐公司在多個業務領域進行業務拓展。對于絕大多數企業來說，恐怕這個答案是否定的。因此，企業多元化經營必須要充分考慮多元化過程中的困難，首先選取最有把握的業務領域進行開拓，而只有當企業在該領域取得成功后并獲取穩定的市場地位后，再去考慮向更多的業務領域拓展。事實上春蘭在多元化經營當中涉足的幾項新業務在運作節奏上不夠穩健，往往是一個機會尚未充分把握的情況下就禁不住另外一個機會的誘惑。如果春蘭在涉足的幾個業務領域有一個真正取得成功的話，春蘭空調恐怕也就不致于面臨苦苦支撐的困局。
對于那些希望能夠在多個業務領域有所作為的企業家來說，把握多元化節奏是個關鍵命題。任何不顧及自身資源和實力左傾冒進的做法都是十分危險的，這對于普遍抗風險能力較弱的中國企業來說尤其如此。因此，在尋找更多籃子的過程中，一定要確保自己手中的籃子足夠結實的情況下再去尋找新的籃子，步步為營恐怕更為積極穩妥。
4、戰略堅持與戰略調整
昨天在與某央企子公司高等領導溝通的過程中，大家從個人職業發展的經歷談到了戰略堅持的重要性。這對于那些經營單一業務的企業來說的確有很強的指導意義，因為從來就沒有好的行業和壞的行業之分，每個行業都有高回報企業和虧損企業，只要堅持自身定位并積極推進創新，總能找到自身的競爭能力和優勢源泉。但是，對于多元化企業來說，戰略調整就顯得更為重要。因為多元化經營的企業如果不能通過戰略調整切斷那些虧損業務，這些虧損業務就會想癌細胞一樣迅速擴散，最終蔓延至所有業務，最終企業能夠扭轉局面轉危為安，健康業務也會因此而受到牽連和影響。
陶建幸從GE的案例中看到了家電企業的多元化未來，但卻沒有看到GE在多元化經營道路上通過持續不斷的戰略調整來確保多元化的未來。事實上GE總是會定期對各項業務的發展狀況和前景進行評估，而后根據評估的結果對業務進行調整。那些無法滿足GE“數一數二”戰略的業務總是會遭遇無情的出售，正是這種對無法修葺的籃子進行及時的淘汰，GE才能夠始終保障自己手中的籃子都是足夠結實的，雞蛋自然也就不會因此而遭受損失。
對于陶建幸來說，如果他能夠對春蘭所涉足的多元化業務進行定期評估，隨著空調行業的發展不斷修正自己的研判，對于那些可能無法達到預期的新業務進行果斷地處理，恐怕也就不會發展到今天的開花的過早凋零、沒開花的遲遲不開的尷尬局面。
北大縱橫是國內本土管理咨詢業的先行者和領導者。公司創始人王璞先生等50位合伙人領導數百名由名校MBA和大中企業高層管理者組成的精英咨詢團隊，為中國各級政府和大中企業提供區域經濟、戰略、人力資源、市場營銷等解決方案。作為中國知識服務業的一面旗幟，北大縱橫把《成為中國企業的成長與變革的一種重要推動力量》作為自己的使命,公司愿景是《做中國最受尊重的大型咨詢企業》。公司曾榮獲2002年度中關村最具發展潛力企業最佳團隊獎、由中國企業家雜志組織評選的中國21家最具成長性企業、中國企業文化建設先進集體獎、首屆中國管理學院院長獎等多項榮譽。
作者：北大縱橫管理咨詢集團合伙人 李勇
來源：中國管理傳播網 |
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