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　　對于大多數的企業而言，伴隨著企業的經營發展，變革隨時都可能發生。無論是戰略層面的兼并、重組、品牌重塑，文化再構等等，還是策略層面的組織結構與流程優化，激勵機制完善等一系列舉措。據調查，有94％的企業在上個世紀90年代正在經歷或已經經歷了某些類型的變革，90％的管理人員認為在5年內他們的組織經歷了一次或多次企業重組。企業變革需要智慧，企業變革實施中缺乏利用溝通“清障”，可能會引發“黑洞”現象。

　　什么是企業變革的黑洞呢？就是企業投入了大量的資金，管理資源，投了很多人力，時間發動變革，但最終卻是轟轟烈烈地走了一回過場，不見任何效果；甚至因變革引發了激勵的內部沖突，導致項目半途而廢。東北一家國企在重組改制過程中，為達到精干人員，減員增效的目的，推行全員下崗，重新競聘上崗。上崗人員名單一公布后，下崗的員工集體到市委上訪，靜坐，結果市政府責令企業重新制訂人員重組方案，合理安置所有員工上崗。導致這種結果的原因是該企業在推行變革之初沒有充分跟員工溝通，引入競爭機制是大勢所趨，沒有讓員工充分知曉競聘上崗的流程，了解程序的公平性，也沒有公布下崗員工的分流安置及補償辦法，更忽視了了解員工的態度，聽取員工對人員重組的意見和建議。在這種情況下人員重組變革走向失敗并不偶然。

　　相反，被人們推崇為“全球第一CEO”的通用電氣的杰克?韋爾奇，從1981年入主通用電氣起，在20年時間里，使通用電氣的市值達到了4500億美元，增長了30多倍，排名從世界第10位提升到第2位。這與他在實施“數一數二”戰略中始終舞動變革大旗，并且在變革中始終強調“溝通、溝通、再溝通”的原則密不可分！這樣看來，韋爾奇經常給員工親自留便條和打電話通知員工有關事宜的做法就不足為奇了。一位GE公司的經理曾這樣生動地描述韋爾奇：“他會追著你滿屋子團團轉，不斷地和你爭論，反對你的想法。而你必須要不斷地反擊，直到說服他同意你的思路為止——而這時，你可以確信這件事你一定能成功。”

　　經過對變革成功企業的實踐研究得出，只有廣泛溝通，達成共識，營造出有利氛圍，才有可能將變革引向成功；而求成心切，一意孤行，必將是“欲速則不達”。企業的變革溝通可遵循五步法原則：

　　第一步：理清變革溝通內容

　　變革溝通方案應作為企業變革的配套方案，與變革方案同時制訂。變革溝通方案首要理清溝通內容。主要應講清楚為“W（WHY）H（HOW）W（WHAT）”三方面的問題：

　　回答“為什么要變”，即讓員工清楚公司此次變革的必要性與緊迫性；

　　說明“如何變”，讓員工清楚變革的實施步驟與程序及帶來的具體變化；

　　明確“要做什么”，告訴員工什么是企業所提倡的態度與行為，什么是企業反對的態度做法。企業要實事求是，公正誠懇，不能遮遮掩掩，避重就輕。

　　只要這樣才能取得員工的信任，讓員工對企業接下來要開展的變革有充分的理解與客觀的認識，提前做好必要的思想準備。

　　第二步：開辟多重變革溝通渠道

　　為了保證信息暢通，溝通有效，企業可充分利用正式與非正式的溝通廣而告之，打通多重溝通渠道，建立各類溝通平臺，例如，召開變革項目啟動會和員工動員大會，舉辦相關主題的研討會，利用公司網絡信息平臺，內部刊物發布相關信息，由第三方介入的調查和一對一的專題訪談等等。

　　通過這些溝通渠道開展多層次溝通，企業向員工溝通變革方面的信息，傾聽員工的心聲，摸清員工的心態，了解員工的擔憂，預見變革的阻力和風險，收集員工對公司的建設性意見；同時，在溝通中可以讓員工釋放變革壓力，在心理上從觀望、漠視甚至是抵觸逐漸過渡到理解大局，慢慢接受事實，并且投入到變革中來。

　　第三步：制定變革溝通策略

　　2006年，百度當時有1000多名員工，裁員30幾名員工，但由于事前沒有開展必要的溝通，一度“閃電裁員”事件鬧得沸沸揚揚，等事態惡化后百度才站出來發表申明和解釋。那時，曾在2005年被評為“最佳雇主企業”的百度在員工和客戶心目中的形象無疑都受到了影響。因此，企業變革不僅要重視溝通，還應注意制定溝通策略。

　　變革溝通策略的制訂主要是通過預測員工的反應，做出溝通計劃來，確定在什么時點與員工溝通，溝通哪些信息，由誰負責去溝通，采用什么樣的方式溝通，遵循什么樣的原則溝通等。

　　值得強調的是，企業制訂變革溝通策略的目的在于通過有計劃的正向溝通讓企業與員工之間最大限度達成共識，建立理解，消除認識誤區，它是建立在公開，坦誠，民主的原則上。正如萬科公司董事長王石描述萬科的溝通原則：堅持簡單不復雜，透明不黑箱，規范不權謀。

　　第四步：打造“一把手工程”

　　企業的變革溝通要想取得實效，高層領導必須走到溝通的第一線來，特別是“一把手”要親歷親為。

　　企業的高層領導從戰略高度和全局層面描繪變革的藍圖，掌控著變革的進度和節奏，員工通過他們在正式與非正式溝通中的態度來感知企業高層領導對變革的規劃，決心與承諾。特別是企業的“一把手”堪稱變革的引導者，他在變革中的言論和身體力行無疑最有信服力和感召力。與此同時，高層領導在參與溝通的過程中可以有機會近距離傾聽一線員工的心聲，了解企業的實際情況和對變革的反應，有利于高層領導反思變革的推進措施，做出更有利于變革成功的決策。因此，企業的變革溝通策略里必須把高層領導如何參與溝通做出恰當的方案設計。

　　2007年4月宣布提前退休的中國惠普公司前總裁孫振耀，很可能是中國市場上經歷變革最多的總裁。在惠普的20多年里，他總共換了10個職位，與19位不同的老板共事，經歷過七八次重大的組織變革（包括分拆安捷倫和購并康柏以及10多年前中國惠普從一個國企向跨國公司的脫胎換骨的蛻變）。他談及變革成功的心得時就感慨：“越劇烈的變革，就需要更徹底的溝通”。為了實現溝通無障礙，孫振耀甚至將“opendoor”政策演變為總裁沒有自己獨立的辦公室，在辦公區的一角，員工可隨時看到他走過去找他溝通，他也可以叫住正走過他身邊的一個員工了解事情。

　　第五步：發動“全民運動”

　　根據美國一家管理咨詢公司的統計顯示，面對改變，通常只有20％的員工在一開始就會全力支持，有50％的員工則是抱持中立的態度，另外則有30％的人對于改變抱以抗拒態度。事實上，由于變革將帶來目標，工作，行為，習慣，利益等一系列的改變，員工心中的不安定和不安全感隨之而來，因此，抗拒改變是本能和自然的反應，也是變革必經的過程。這就要求企業的變革溝通要面向全員，持續不斷。還要給員工充分的表達自己意見的機會，努力爭取讓更多的人加入到變革溝通中，讓員工也通過增進溝通，表達心聲這個方式參與到變革中來。

　　北大縱橫是國內本土管理咨詢業的先行者和領導者。公司創始人王璞先生等50位合伙人領導數百名由名校MBA和大中企業高層管理者組成的精英咨詢團隊，為中國各級政府和大中企業提供區域經濟、戰略、人力資源、市場營銷等解決方案。作為中國知識服務業的一面旗幟，北大縱橫把《成為中國企業的成長與變革的一種重要推動力量》作為自己的使命,公司愿景是《做中國最受尊重的大型咨詢企業》。公司曾榮獲2002年度中關村最具發展潛力企業最佳團隊獎、由中國企業家雜志組織評選的中國21家最具成長性企業、中國企業文化建設先進集體獎、首屆中國管理學院院長獎等多項榮譽。

　　作者：北大縱橫管理咨詢集團合伙人，陳穎  來源：中國管理傳播網