十年咨詢生涯中，我曾無數次與同一個問題遭遇：請問你，企業經營中最需要注意避免的是什么？每次我都很簡單的回答：一定不能“水”。好了，通常緊接著又會有第二個問題：那么再請問你，企業經營的最高境界是什么？每次我也都繼續回答：一定要像“水”。
每到這時候，對方大概會有兩種反應：一類怒目而視或心懷腹誹，簡直認為我是大腦進“水”誤人前程；另一類則連連撓頭，似乎覺得禪意甚深、禪機未解，一頭霧“水”。對于后一種人，我總是樂于繼續饒舌的。
篡改禪話：十年前看水是水，十年后看水不是水，再過十年看水還是水。我小人家境界不高又加上塵緣萬丈，因此只能為各位客官說說“看水不是水”的境界。
先說說一定不能“水”。
在我工作的領域中，經�？梢钥吹胶芏嗥髽I由盛轉衰的案例，我們通常會以一套“點線面體”的方法論來對這種衰退進行分析。點，是指企業經營的引爆點或者說是顯性的差異化；線，指企業由差異化的點效應出發而形成的一條優勢線，也就是競爭中的馬奇諾防線；面，指企業發展的均衡性，即木桶理論的系統平衡、揚長避短；體，指企業與環境能否建立平衡和諧的聯盟關系，也是企業做大之后最終的核心競爭力來源。在現今的市場環境下，對于一家成熟的企業而言，“點”和“線”是非常重要的企業個性，但都不能構成企業持續發展的優勢來源，因為你的“引爆點”是很容易被對手復制或模仿的，而競爭對手往往也會采取“拐大彎”的方式來繞過單薄的“優勢線”，并且由于市場環境的快速變化，“點”和“線”是極其容易為市場所淘汰的。只有眼睛向內的“面效應”和著眼環境的“體效應”，才有可能形成企業結構性的競爭優勢，并進而構成企業的核心競爭力。而在這一分析過程中，我們發現，這些衰退企業無一例外的都在其全盛時期經歷了一場“注水”運動。
什么是注水運動呢？長虹的倪潤峰復出后曾說過一段非常經典的話，他說他當前最重要的使命就是促進長虹集團的退燒和消腫。為什么會“腫”？就是因為過分“注水”，令企業循環不暢、無法吐舊納新，導致體內水分越積越多，形成“虛腫”。這樣的注水過程在中國企業其實比比皆是，普遍到了非常危險的地步，而且，很多“注水”企業最初都是出于非常理想、善意的理由而開始注水的。
我曾經服務一家保健品企業三年，輔佐這家公司走過成長期并且成為中國第一批民營的上市公司之一，業績不可謂不輝煌。正如很多創業型的企業家一樣，公司老板具有極強的使命感、非常敏銳的市場洞察力和堅韌的執行力。在上市以前，這家公司的市場運作、內部管理、資本運作都是由一批創業者和陸續加入公司的本土經理操作的，公司風格非常樸實、務實、扎實，追求價值導向：即凡事以是否真正創造了客戶價值或公司價值來做判斷和評估。事實上，這正是非常樸素而又前衛的客戶價值論。
上市之后，公司一夜爆富，也成為各界人士關注的焦點，于是老板就常常聽到很多知名人士的建議和批評：什么公司形象太土啦、公司管理人員不國際化啦等等。老板痛下決心決心轉型，注水工程就開始啦：首先從管理層開刀，一定要用“穿皮鞋”的替代“穿草鞋”甚至“不穿鞋”的，于是公司開始大規模引進空降部隊。空降部隊不僅薪酬成本極高，更要命的是你還必須為他們付出更高的“落地成本”——如何令空降部隊與原有部隊融合協調。
空降部隊自然帶來空降經驗，這也正是你最想要的東西，于是今天學習GE的組織變革、明天學習P&G的品牌經理制度、后天引進什么國際咨詢公司4A廣告公司，一段時間大家忙得不亦樂乎。可是，年終一清盤：銷售額下降、利潤率下降，只有客戶投訴率上升了。我并不是鼓吹公司就應該一成不變的家天下，也并非這些外來人士和經驗不好。
但是，中國企業必須清醒的認識到：“眼明者爭子、心明者造勢”，企業轉型決非一朝一夕的投資游戲，它需要以企業文化為暗線，以公司戰略為明線，以公司實際能力和人力資源為依托，逐步調理和改善。而大部分企業最熱衷于“革命”，一旦革命成果不能很快顯現，就開始花錢給組織結構注水、給人力資源注水、給品牌管理注水、給廣告注水，更有甚者連上市公司報表都敢注水。乖乖，一時間“注”出一個龐然大物，再加上媒體一鼓吹、外行一崇拜，自然就認為老子是天下第一巨人，不發燒才怪。于是乎，行動遲緩、決策失靈，不超三年轟然倒下。上面所提到的這家公司在不到8年的時間里就由市場第一品牌到全然退出了市場，上市公司股權也悉數賣出。
實事求是、不自欺欺人，也許是給這些公司最好的建議。功夫皇帝李小龍在他的唯一一本著作《武道釋義》中寫道：人們越來越忽略了武術的本質——贏，要想贏最關鍵的三要素就是簡樸、效率和直覺，而人們卻錯誤的熱衷于花拳繡腿。我們的很多企業越來越忽略了管理的本質：簡化、效率和價值，而人們卻錯誤的熱衷于對所謂最新管理方法的無休止的追逐中。回歸本質、簡化系統，才是企業持久之道。
再說說一定要像“水”。
在大工業生產的時代，企業奉行的是“剛性政策”、“剛性結構”，每個大企業都像是一個壁壘森嚴的小社會，致力于全產業鏈的一體化，用不可逾越的剛性制度和泰勒管理法維持著它的運行秩序。在這種企業中，人的因素，不論你是管理者還是藍領工人都更多的被定位為“革命的螺絲釘”，是大機器的一部分或機器的延伸。
毫無疑問，隨著時代的發展人們越來越意識到剛性結構的缺陷，開始尋求“剛柔并濟”的解決之道，也有專門的管理學者提出了“柔性戰略”的概念。究竟什么是柔性戰略呢？老子在《道德經》中有云：天下莫柔弱于水，而攻堅強者莫之能勝，其弱之勝強，柔之勝剛，天下莫不知，莫能行。在這樣的基礎上，我們提出了管理者的“水性思維”理論，這一理論主要包含三個層次的內涵：
一是“百川入海”的低洼意識：
為什么“百川入�！�？因為海在最低洼處。會加入“管理學會”的同學大部分都是想成為優秀“管理者”的了，但是不知道你們是否做好了足夠的心理準備在邁出校門后首先成為一名優秀的“被管理者”。以我對很多企業管理者的觀察和了解，一位管理大家一定具備一種奇特的“天賦”：那就是能夠適時的放低自己，以環境為師的能力。七年前我作為一名咨詢“菜鳥”，曾經親眼看到首富劉永好先生端端正正的把我的胡言亂語記在筆記本上，只因為他覺得我說得很有趣，是之前沒有聽過的；一直到今天，劉先生與任何人的談話也永遠都保持著隨時記錄的姿勢。也曾經親身陪同中國企業成長冠軍蒙牛的大老板牛根生在經過了一個整天的會議之后，餓著肚子到貴校的階梯教室坐在最后一排旁聽一堂講座，只因為聽說主講人有一些很新鮮的觀點；我也曾聽說在蒙牛的建設工地上一名老民工評論：這個胖子最好了，對我最客氣，還老跟我問這問那。
而“這個胖子”，正是老人所不認識的集團總裁牛根生。只有具備這種適時放低自己的意識和能力，才有可能成為一名“終身學習者”，不斷豐富自己管理思想的來源，不斷創造新的管理奇跡。
而對一家公司來說，最難的事情是如何把這種能力傳遞和復制下去，從而避免公司的官僚化、注水化傾向。
二是“水善利萬物而不爭”的管理角色
對一名管理者而言，最難做到的事情是“為而不爭”。企業管理者的角色意識有四種境界：不為而爭，不為不爭，為而必爭，為而不爭。前兩種是浪費資源的高手，簡直應該推出去砍頭。而很多企業的團隊建設出現這樣那樣的問題，甚至出現團隊分裂，絕大多數都是因為團隊中的核心人物犯了“為而必爭”的低級錯誤。這個“爭”，不僅僅是指爭名奪利，更多的時候表現為“爭功”。因為對于很多管理明星而言，業績好、貢獻大是團隊所公認的，因此很多人就認為我付出了這么多，一心一意為了企業利益，難道就不能批評批評其他人？不能罵罵下屬？不能以我為主的處理一些問題？不能獲得更大的話語權？但事實是，凡是出現了這種“管理明星”的企業，企業壽命都不會很持久。因為企業越大，就越需要競爭耐力，而不僅僅是競爭爆發力，只有管理者具備“善利萬物而不爭”的修養，管理能力才有可能完整的傳承下去，才可能將個人智慧轉化為公司能力。
三是“以柔克剛”的管理要素
“水性”在企業管理中主要體現為四個要素：適應性、滲透性、包容性和原則性。首先，水是一種無處不在的物質，最善于“隨勢而動”、適應外在環境的變化，進入山間即成溪，匯入洼地即成湖，倒入杯中就是一“杯”水，盛入碗中就是一“碗”水；其次，“水滴石穿”是自然界的奇特現象，水與石相比，一個柔弱一個堅硬，但假以時日，柔弱竟會勝剛強，是因為水有著極強的滲透性；第三，水是能夠包容一切的有形物質，世間的一切其他物質都可以被水所包圍或被水所融合；當然，不論環境如何變化形態如何轉換，化學上氫二氧一的構成卻是非常穩定的，水的“底線原則”是持久一致的。如果企業的結構和戰略能夠像水一樣“隨勢而動、順勢而為”，那么這家企業將具備第一流的綜合競爭力，因為它已經將自身變革與發展完全的融入到市場和環境的變化節奏中去。這也正是杰克·韋爾奇在GE的最后一段時期所宣揚的“無邊界組織”的真正內涵。
對于中國大部分的年輕人和現代企業而言，面對競爭和變化，往往都不“弱”，因為我們有智慧、有拼勁、有企圖心；但是常常都很“脆”，因為我們重視爆發力忽略耐力、重視強度忽略韌性、重視報時的人忽略造鐘的人。但千萬別忘了，脆和弱永遠是連為一體的孿生姊妹。所以，在現今的中國，回歸本原，以最平凡無奇的水為師，也許我們才能明白為什么水能夠無處不在、影響世界。
作者：李天田 來源：價值中國 |
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