虞躍明回憶說，早在2003年11月TCL在與法國湯姆遜集團關于電視業務合并及重組的談判過程中，就痛感國際化知識和人才儲備的不足，因此在與光華管理學院的商談中一拍即合，確定了“國際化”這個第一階段合作主題。
在這項合作中，北大光華確定了通過系統的知識診斷、分析和傳遞過程，保證組織的各階段知識需要，為組織提供與其發展戰略相適應的補充性和前瞻性知識的整體思路，此后，北大光華管理學院EDP中心負責承擔TCL“公司定制課程”(Company- Specific Pro-grams)的開發。
呂峰介紹說，北大光華根據TCL自身的需求以及受訓對象的知識狀態，定制針對TCL中高層管理人員的培訓課程。EDP中心委派專職項目經理，在包括培訓咨詢、方案確定、協議簽訂、課程準備、培訓實施和培訓評估的運作流程中全程追蹤管理，實施過程中反饋回來的信息將成為后續合作的基礎。
“企業發展的需要與員工的知識現狀始終存在著鴻溝，這種鴻溝不可能通過一次兩次培訓解決。TCL對國際化人才的迫切需求與人才自身的發展也同樣存在著鴻溝，我們試圖通過‘戰略知識聯盟’的合作，來消除鴻溝。”虞躍明說。
“對TCL來講，企業內部主動積累起來的組織智慧和組織知識，往往是凌亂和不健全的，在光華管理學院的外力作用下，可以使這些智慧和知識得到更快速、更系統的梳理、構建和完善，使集團在產業競爭中占有時間和知識優勢，這是對TCL一個最大的貢獻。另外，企業組織在向學習型組織的進化中往往存在惰性，因此光華與TCL在長期的互動過程中，可以促進TCL內部學習氣氛的營造，推進組織的進化過程。”呂峰說。
多層次人才培養
TCL與商學院之間的合作并不是從“戰略知識聯盟”開始的。“我們開展了很多層次的與商學院的合作，戰略知識聯盟的建立，是為了更為系統和全面地開展合作，從而為TCL提供全方位的支持。”
除了與商學院之間的合作，TCL的內部人才管理體系也已經相當細分。虞躍明認為，作為一個多產業集團，TCL對整個人力資源評判的標準、眼前的和長遠的結合、實質的和精神的結合等等問題，不能簡單地完全用業績判斷，它要求人力資源管理成為一套完整的、有機的體系。在虞躍明看來，做人力資源管理，一方面可以借助外部的咨詢公司，從咨詢公司那里得到技術支持，但同時，公司內部的體系必須要靠理論與實踐的結合、碰撞得出來。
“但與咨詢公司的合作，更集中在某一個問題上，與和北大光華的合作相比，前者并不能系統和全面地解析企業目前存在的問題。”
從1996年開始，TCL就已經著手在內部進行全面的員工培訓。虞躍明介紹說，所有招聘來的員工到企業之后都有培訓計劃。培訓計劃大致分為三期，第一期為入職培訓，所有招聘來的員工有一個最基本的TCL企業文化培訓等；第二期培訓是在事業本部，針對事業群最基本的工作流程進行培訓；第三期培訓是在進入崗位之后，進行崗位的具體培訓。每年、每個季度都有針對每個崗位成長的職業培訓。
為了提高管理人員的素質，TCL除了外部引進以外，還著重在內部提升上制定了相關的計劃。對現有的各級管理人員進行國際化企業經營運作能力的系統提升，有計劃地選派部分人員到海外企業交流任職或到國際一流的商學院學習等成為其中的一個重要內容。而對那些在國內引入的，具有潛質和一定經驗，尤其是有外資企業工作經歷的各類專才，TCL會把他們作為國際化人才的后備隊伍，通過各種途徑培養鍛煉。
“坦率地講，戰略知識聯盟并不能完全滿足TCL的國際化需求。”虞躍明說。
他進一步分析說，北大光華的資源是有限的，它并不只有TCL一個聯盟對象，這在一定程度上影響了雙方合作的深度。
“但雙方會針對目前的問題進行較為全面的溝通，從整體上來看，北大光華與TCL的合作仍然可以說是雙贏的。
來源：中國管理傳播網 作者：張小寒 |
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