制造與創造：民企轉型升級的思考
當民營企業擺脫艱難的、吃飯保命的創業期后，逐步進入成長期，隨著規模的擴大和人員的增加，組織層級的形成，管理難度的增加，企業的持續發展，必然會面對二次創業和企業轉型的問題。二次創業和轉型是民營企業持續發展的瓶頸，是必須要邁的一道坎兒。
民企治理專家曾水良認為,推動民營企業二次創業和企業轉型，必須從三個方面進行：民營企業家和高層——觀念轉變，專業化管理——機制建設，員工隊伍——素質提高。可這三個方面的工作不可能一蹴而就，需要至少一年的時間。民營企業應借助外腦-管理顧問（外來的和尚好念經），采用季度、半年、年度管理顧問的方式，更好地為成長型民營企業提供量身定制的變革和改善服務。
企業轉型必然面臨極大的組織沖突障礙，“改變企業是找死，不改變企業是等死”，改變企業最大的風險就在于組織沖突，只要解決好企業沖突問題，成功轉型應該是很輕松的事。
轉型升級的要因分析
1、管理上的投資風險
因為大多數成長期的民營企業主要靠經營機會起家，往往把有限的資金絕大部分集中用在經營上，而在管理上的投資分配往往不足，其結果因為管理混亂而造成了極大的效益漏洞。企業提高管理水平，靠自身的學習改善，效率太低；借助外界的管理咨詢機構，一方面難以承擔規模化的管理咨詢公司較高的管理改善費用，另一方面又害怕有些管理咨詢公司的服務質量沒有保證，且存在一定的風險。所以造成急于向管理要效益，又苦于沒有辦法下手的局面。
2、管理基礎薄弱風險
對管理基礎薄弱的民營企業來說，就像一個體弱的病人一樣，一劑重藥很難徹底奏效且取得持續性的效果，而且通過短期變革的風險比較大。民企治理專家曾水良認為,對管理基礎薄弱的民營企業的服務，應采取定制式管理顧問的方式，用不同服務周期進行持續性的管理改善。首先不但費用很低，投資較小；其次歷時較長，有利于企業對管理改善措施的消化；第三穩步推進，變革風險小；最后采取組合服務
3、管理升級的“木桶綜合癥”
大部分國內成長期的民營企業經歷市場經濟和市場競爭時間較短，多數都是靠機會導向和局部資源經營起家，如關系型、技術型、實干型、家族型等，在經營上粗放，在管理上缺乏系統化建設，自然形成了民營企業獨特的“木桶綜合癥”。一是短板現象——管理缺陷造成的效益流失，二是底漏現象——管理漏洞造成的效益流失，三是縫漏現象——管理沖突造成的效益流失。而這些問題是相互交叉和錯綜復雜的，靠傳統咨詢機構的單一方法、單一措施和單一項目，在短時間內很難有效解決。
民企治理專家曾水良認為,民營企業應對這種綜合問題，一方面需培養復合型的管理人才，另一方面應采取定制式系統管理顧問方式，運用綜合的、系統的，而且是獨特的轉型升級管理模式。
4、管理實踐和管理創新的誤區
民營企業在成長過程中，逐漸由經營導向向管理導向轉變。由于市場競爭的巨大壓力，企業對管理的重視，可以說是前所未有。但是企業在學習和引進管理時，存在極大的誤區，民企治理專家曾水良認為,一方面是企業自身缺乏對管理的整體認識，從而追逐現代流行理論而形成流行病。
如MBA教育、學習型組織、流程再造、平衡計分卡等流行性誤區；另一方面極有可能存在理論和咨詢界對企業的誤導，從而形成了理論誤區和經驗誤區，稱之為誤導病。如目標和績效管理、員工激勵、市場營銷、細節管理、創新與變革管理等局部性誤區。
5、方法創新和思維創新的誤區
“授人以魚，不如授之以漁的誤區；把經驗當做財富，是拿過去所畏成功的方式方法來傳授指導他人。這一點，是現在國內較多企業的職業經理人、管理咨詢師和民企老板都通常會犯的錯誤！當然，經驗本身也可以算是我們人生積累的寶貴財富，但過去的經驗，有著它特定的背景，現在已經時過境遷，仍用過去的經驗來指引現在的工作，那效果如何可想而知。
其實創新的行動都局限于尋找創新的方法上了，而沒有意識到創新思維的重要性！中國的民營企業，缺的是創新思維，并不缺創新方法。這正是為何我們的民營企業大部份都是從事勞動密集型、低附加值的產業，而不去從事高附加值的產業？
民企治理專家曾水良認為,其實民營企業創新的行動都局限于尋找創新的方法或點子上了，而沒有意識到創新思維的重要性！中國的民營企業，缺的是創新思維，并不缺創新方法。于是便導致了我們中國只是出了個中國式的仿造制造，而不是創新制造；甚者為中國粗制濫造！
作者：曾水良 來源：中國管理傳播網 |
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