就像人一樣，企業(yè)的壽命是命定，可以估算的。例如中小企業(yè)的天險13年，也可以靠后天維護、保養(yǎng)，而基業(yè)長青，差別在于有沒有定期算命，提早發(fā)現(xiàn)征兆，找出應(yīng)對之道及早預(yù)防，防止企業(yè)走入衰敗。
企業(yè)經(jīng)營比過去困難許多，延長壽命的挑戰(zhàn)也更大。十年前，「黑字」倒閉居多，雖然營收獲利，但錯誤的管理方式，讓獲利變成虧損；現(xiàn)在則是「紅字」倒閉為多，因為不敵競爭環(huán)境的挑戰(zhàn)而虧損連連。
為了進一步掌握企業(yè)算命的重點，《管理雜志》參酌證期局、中小企業(yè)處及銀行授信部門提供企業(yè)診斷的病因及關(guān)鍵指標，匯整出十大病因與關(guān)鍵指標。
病因1 產(chǎn)業(yè)變化快速，應(yīng)變不及
產(chǎn)業(yè)進入衰退期，企業(yè)未能轉(zhuǎn)型成功，多是因為投資與本業(yè)無關(guān)的產(chǎn)業(yè)，由于不熟悉產(chǎn)業(yè)特性與經(jīng)營方式，營收成長不如預(yù)期，加上向銀行融資，負債龐大，最后被債務(wù)壓垮。
銀行診斷企業(yè)健康狀況，首重產(chǎn)業(yè)優(yōu)劣勢，尤其是產(chǎn)業(yè)的應(yīng)變能力。
指針1 掌握產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品生命周期
產(chǎn)業(yè)生命周期就像四季循環(huán)，春天是新創(chuàng)期，夏天是成長期，秋天是轉(zhuǎn)型期，冬天是釋放期，產(chǎn)業(yè)進入成熟期，就要思考下一階段的獲利模式，如何轉(zhuǎn)型、尋找新的利基，以創(chuàng)造另一波S成長曲線。
科技業(yè)產(chǎn)品汰舊換新的速度是三個月，時間拖得愈長，愈易被競爭者取代，所以首要之務(wù)，是產(chǎn)品研發(fā)到上市必須準時完成，做好產(chǎn)品生命周期管理。
病因2 核心競爭力不確定
企業(yè)就像大樹一樣，主干、支干是各部門，果實是產(chǎn)品，根部就是核心競爭力。但企業(yè)往往只專注追求快速的營收成長，而忽略核心競爭力的維護與加強。
指標2 本業(yè)長期投資總資產(chǎn)占比
企業(yè)若同時經(jīng)營本業(yè)及非本業(yè)，為了將資源聚焦于本業(yè)上，應(yīng)該逐年降低非本業(yè)的長期投資占總資產(chǎn)比率，并逐年提高本業(yè)長期投資占比。此外，企業(yè)要維持核心競爭力，必須長期觀察三大指標：代表成長力的營收成長、控制力的成本費用合理化、貫徹力的營運活動現(xiàn)金流量成長。
病因3 產(chǎn)品創(chuàng)新、質(zhì)量失去競爭力
產(chǎn)品失去市場競爭力，可歸因于產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計不符合顧客需求，或上市速度太慢，市場早已經(jīng)被先行者占據(jù)。據(jù)統(tǒng)計，約有60%新產(chǎn)品無法通過市場考驗，不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，并降低失敗風險是創(chuàng)新的必要過程。
指標3 研發(fā)創(chuàng)新總營收占比
新產(chǎn)品要取得市場優(yōu)勢，必須成為創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者或迅速跟進者，充分掌握全球的技術(shù)專利地圖，以及競爭者布局，才能領(lǐng)先市場或快速應(yīng)變，也能降低技術(shù)被取代的風險。重視產(chǎn)品競爭力的企業(yè)，通常會隨著營收成長，提高研發(fā)費用占比。
病因4 內(nèi)部流程控制不良
中小企業(yè)常因制造技術(shù)、設(shè)備過于老舊，員工訓練不足，造成生產(chǎn)效率每況愈下；上市公司常因未能精簡制造流程，不僅效益比別人低，成本也比別人高，長久下來高成本吃掉獲利，客戶也陸續(xù)抽單。
指針4 成本、質(zhì)量與交貨
企業(yè)要讓內(nèi)部流程更有效率，一方面要精簡供應(yīng)鏈流程，準時交貨，并且透過改善制程來降低成本、提升產(chǎn)品質(zhì)量。
病因5 大客戶臨時抽單
重要客戶過度集中又臨時抽單，會直接沖擊營利來源。此刻，不僅要檢討自己的市場競爭力，也要檢討顧客關(guān)系。
指標5 顧客滿意度
維護與關(guān)鍵客戶的關(guān)系成為首要之務(wù)，對于這類客戶，除了要盡量符合對方的要求外，還要進一步提供超乎要求的服務(wù)。科技業(yè)者甚至調(diào)帕特別訓練的業(yè)務(wù)人員服務(wù)關(guān)鍵客戶，為他們量身打造新產(chǎn)品配套方案。
病因6 人才缺乏競爭力
企業(yè)因為擔心人才流動，所以不愿意投資在人才競爭力的培養(yǎng)上，實際上，這是惡性循環(huán)，不愿意投資培養(yǎng)人才，結(jié)果流失得更快。
指標6 教育訓練費營收占比
找對人是人才競爭力的首要之務(wù)，但接下來的人才發(fā)展也很重要，也就是透過制度設(shè)計，讓人才的職涯發(fā)展與公司的愿景目標結(jié)合，并且有計劃地安排教育訓練及接班制度，讓人才可以在對的時間放對位子、做對事。
投資教育訓練有如投資研發(fā)，前者提高人才競爭力，后者提升產(chǎn)品競爭力，兩者都需要正向循環(huán)，也就是投資占比愈高，產(chǎn)生的效益愈高，公司逐年提升這方面的預(yù)算，表示人才的能力不斷地提升，能夠為公司創(chuàng)造更高的營收成長。
病因7 人才嚴重流失且招募困難
人才流動日益普遍，人才不再忠于一家企業(yè)，企業(yè)也不再強調(diào)終身雇用，組織和人的關(guān)系已經(jīng)徹底改變。
客觀因素造成人才流動普遍，如果企業(yè)主觀上不對人才流動率加以因應(yīng)與管理，很可能造成嚴重的人才流失，甚至關(guān)鍵人才投效競爭者。
指標7 員工滿意度
企業(yè)首要之務(wù)是建立關(guān)鍵人才的招募及留才計劃，也要有一套績效與激勵制度，有效結(jié)合人才與組織的力量。
ING安泰投信希望成為員工的第一選擇，每年進行員工滿意度調(diào)查，讓員工了解公司的理念、策略，并提出對管理方式、制度的建議與看法，也可以表達工作上的期望。
病因8 財務(wù)不健全，資金周轉(zhuǎn)不靈
企業(yè)會發(fā)生資金周轉(zhuǎn)不靈，通常是現(xiàn)金流量短缺與不足。現(xiàn)金流量管理包括帳款的應(yīng)收應(yīng)付、庫存的消化、現(xiàn)金的安全存量等。當企業(yè)達到一定規(guī)模時，現(xiàn)金流量杠桿與周期操作就非常重要。例如亞力山大因為沒有做好現(xiàn)金流量管理，將現(xiàn)金收入大部分轉(zhuǎn)投資中國事業(yè)，然后虛增營收，制造很多應(yīng)收帳款，卻無法償還積欠廠商的債款，企業(yè)一夕之間崩解。
指標8 現(xiàn)金流量
現(xiàn)金流量表可以真實反映企業(yè)當下持有多少現(xiàn)金，有利于靈活支配。現(xiàn)金流量包括營業(yè)活動產(chǎn)生的收入、投資活動產(chǎn)生的收入，由銀行融資、現(xiàn)金增資所產(chǎn)生的資金。每個月檢視現(xiàn)金流量表，可以確定營運資金有沒有問題，讓企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營，不會出現(xiàn)付不出債款或利息的情況。
病因9 重大決策錯誤
證期局歸納公司下市的原因，通常是經(jīng)營層有重大錯誤決策，接著管理者為了維護投資人信心，開始有舞弊行為，隱匿財務(wù)實情。
指標9 長期投資占凈值比
長期投資通常回收期長達三到五年，兩年達到損益兩平，在這段期間，要能保持自有資本的安全指標，所以長投占凈值比不能太高，但也不能舉債過多。企業(yè)診斷專家建議，長期投資占凈值比合理范圍在30%到50%之間。
病因10 背書保證
中小企業(yè)的案例通常是和業(yè)務(wù)往來廠商或營建業(yè)的工程互保，上市公司則發(fā)生在總公司替海外子公司作保。
由于情況嚴重，所以證期局特別明定《公開發(fā)行公司資金貸與及背書保證處理準則》，規(guī)定資金貸放程序及對象必須有業(yè)務(wù)往來關(guān)系。
指標10 背書保證總額占凈值比
專家建議，企業(yè)替人作保時，為了降低風險，背書保證總額占凈值比，最好維持在20%至40%之間；總公司幫子公司作保，轉(zhuǎn)投資股分占股本的比率，最好不要超過50%；若替供貨商或合作伙伴作保，也以10%最適宜，這樣即使發(fā)生問題，也不致拖垮公司。
作者：黃力泓 來源：價值中國 |
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