Y公司屬于醫(yī)藥行業(yè)中一家規(guī)模不算太大的中小招商企業(yè)，全公司有30多個(gè)人，每個(gè)月銷量也只有那么200多萬(wàn)元，經(jīng)營(yíng)著全國(guó)總代和區(qū)域代理的30多個(gè)品種。因?yàn)楹驮摴镜?a href=/html/scyx/index.html target=_blank>營(yíng)銷總監(jiān)W關(guān)系不錯(cuò)，會(huì)經(jīng)常在一起探討一些問(wèn)題，筆者也從這位朋友那里不斷聽(tīng)到一些關(guān)于其公司運(yùn)作方面的東西。
從筆者這位供職于Y公司的營(yíng)銷總監(jiān)身上，始終聽(tīng)到最多的就是“最近挺忙”、“焦頭爛額”、“抽不開(kāi)身”……之類的話題。初一開(kāi)始，總以為公司發(fā)展太好導(dǎo)致的這樣喜人場(chǎng)面，細(xì)細(xì)一聊才發(fā)現(xiàn)并不是這回事。不妨讓我們從Y公司的發(fā)展歷程中來(lái)解答這個(gè)問(wèn)題吧。
從炒作到第三終端
Y公司成立時(shí)間并不長(zhǎng)，大約在2002年。剛開(kāi)始是z老板看重搞藥品掙錢，幾個(gè)朋友合伙成立了這家企業(yè)，目的很簡(jiǎn)單，就是想著賺錢。至于公司將來(lái)如何發(fā)展的問(wèn)題，始終沒(méi)有一個(gè)清晰的定位。
于是，Y公司一開(kāi)始就選擇快速掙錢的模式“藥品炒作”，經(jīng)過(guò)三四年的資本積累，也確實(shí)掙到錢了�？墒牵殡S著國(guó)家對(duì)藥品監(jiān)管的加強(qiáng)，依靠報(bào)紙軟文、電臺(tái)和電視臺(tái)廣告炒作這條路被逐漸被堵死之后，Y公司最初的幾位合伙人產(chǎn)生了分歧，其它幾位合伙人逐漸退出了公司，公司也最終落入了Z老板一個(gè)人的手中。
Z老板也算是一個(gè)比較有想法的人，恰逢2005、2006年第三終端的興起，于是大張旗鼓的將Y公司轉(zhuǎn)向第三終端市場(chǎng)，選擇適合對(duì)路的品種，通過(guò)會(huì)議營(yíng)銷的模式進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)發(fā)！人員一下子有原來(lái)的20多個(gè)，增加到60多個(gè)，分成三個(gè)小組在公司所屬省份進(jìn)行第三終端推廣會(huì)實(shí)施�？墒牵吘棺越�(duì)伍操作第三終端市場(chǎng)并不是Y公司這樣的招商經(jīng)營(yíng)企業(yè)所能承受的，在渡過(guò)了不到三個(gè)月的短暫輝煌之后，第三終端市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的模式不靈、費(fèi)用與銷量的極大分化、以及業(yè)務(wù)人員的問(wèn)題逐漸顯露出來(lái)。Y公司在Z老板的帶領(lǐng)下，也黯然推出第三終端市場(chǎng)。三個(gè)月前招聘過(guò)來(lái)的四十多號(hào)人，也如鳥(niǎo)獸散。
從臨床、OTC到醫(yī)保、農(nóng)保
面對(duì)未來(lái)Y公司的發(fā)展，Z老板也是迷茫不已。恰這個(gè)時(shí)候，筆者的這位朋友W總監(jiān)進(jìn)入了Z老板的視野。那是一次朋友間的偶遇，通過(guò)雙方的詳細(xì)溝通，W總監(jiān)成為了Z老板挽救Y公司的一劑良方妙藥，被請(qǐng)進(jìn)了Y公司，那一年是2007年底。
初一進(jìn)Y公司，W總監(jiān)對(duì)公司的人員情況、產(chǎn)品構(gòu)成、經(jīng)營(yíng)模式、績(jī)效考核等一系列進(jìn)行了詳細(xì)的研究，并結(jié)合市場(chǎng)實(shí)際發(fā)展的情況，制定了以“臨床市場(chǎng)開(kāi)發(fā)為主，OTC市場(chǎng)開(kāi)發(fā)為輔”的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)主導(dǎo)戰(zhàn)略，并為此進(jìn)行人員配置、產(chǎn)品整合、績(jī)效考核制度推動(dòng)的一系列措施。
剛開(kāi)始的時(shí)候，W總監(jiān)的出現(xiàn)和一系列措施，猶如一陣沁人心脾的春風(fēng)，讓久居Y公司沒(méi)有真正見(jiàn)過(guò)外面世界的老員工感到振奮，再加上老板的強(qiáng)力支持，大家摩拳擦掌，也群情激昂的干了一陣子。可是受到臨床渠道開(kāi)發(fā)受到產(chǎn)品、招投標(biāo)、人員專業(yè)程度等限制無(wú)法達(dá)到預(yù)期效果；而OTC市場(chǎng)也同樣受到傳統(tǒng)電話招商模式的局限性增大、產(chǎn)品機(jī)構(gòu)的不斷老化、代理商主體和合作模式變化沒(méi)有匹配的政策等限制，并沒(méi)有很大的起色。這些公司老臣子也起了懷疑心，并通過(guò)不同的聲音傳到Z老板耳朵里。于是，花了那么多白花花銀子的Z老板看到銷量沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的400萬(wàn)，還在200萬(wàn)左右徘徊的時(shí)候，也逐漸開(kāi)始親自過(guò)問(wèn)公司的經(jīng)營(yíng)事務(wù)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆穸艘恍￤總監(jiān)的想法，Y公司也逐漸回到了W總監(jiān)沒(méi)來(lái)之前的那種小、雜、亂的狀況。
現(xiàn)在，W總監(jiān)還在兢兢業(yè)業(yè)的為Y公司的發(fā)展不遺余力，理順廠家的產(chǎn)品供應(yīng)、理順企業(yè)內(nèi)部的管理……并且，還聽(tīng)說(shuō)Z老板力主Y公司逐漸降低現(xiàn)有臨床和OTC操作的比重，逐漸向新醫(yī)改下的醫(yī)保農(nóng)保品種方面努力。而W總監(jiān)也在選擇這方面的品種，溝通廠家，并招聘熟悉這方面的人員充實(shí)到銷售隊(duì)伍當(dāng)中，而企業(yè)的規(guī)模也依舊是一個(gè)月200萬(wàn)元左右的銷量。
【啟示】
Y公司的發(fā)展，也映射著目前很多中小型醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展之路。充分發(fā)揮著中小企業(yè)“船小好調(diào)頭”的優(yōu)勢(shì)，靈活的應(yīng)對(duì)著不同情況下的醫(yī)藥發(fā)展行情。這種企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略，看似未雨綢繆有備無(wú)患，實(shí)則在浪費(fèi)著企業(yè)本就并不十分充足的資源。就如同農(nóng)夫挖井，在不同的渠道上淺嘗輒止，浪費(fèi)掉了一個(gè)又一個(gè)本可以成功的機(jī)會(huì)，也一步步的將企業(yè)推向失敗的深淵！
發(fā)表于《醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報(bào)》2009.7.9“營(yíng)銷版”
作者：王亮，醫(yī)藥行業(yè)資深營(yíng)銷人士，多年知名企業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，“定位突破營(yíng)銷理論”倡導(dǎo)者！歷任市場(chǎng)區(qū)域經(jīng)理、企劃部經(jīng)理、調(diào)研部經(jīng)理、營(yíng)銷總監(jiān)等職務(wù)，精通醫(yī)藥招商，以及臨床、OTC、第三終端、商業(yè)流通等渠道運(yùn)作，注重理論和實(shí)踐的有效結(jié)合。經(jīng)過(guò)實(shí)踐提煉的：“特色營(yíng)銷模式”、“品牌化招商”、“定向招商”等營(yíng)銷理念，深受行業(yè)關(guān)注。同時(shí)為全球品牌網(wǎng)、中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)、中國(guó)管理傳播網(wǎng)、博銳管理在線、有效營(yíng)銷網(wǎng)、品牌中國(guó)網(wǎng)等多家知名網(wǎng)站專欄作家；《中國(guó)醫(yī)藥報(bào)》、《醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報(bào)》、《銷售與市場(chǎng)》、《中小企業(yè)雜志》等多家知名媒體特約撰稿人！電話：13592599929 郵箱：WL51688@sohu.com
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