Y公司屬于醫藥行業中一家規模不算太大的中小招商企業,全公司有30多個人,每個月銷量也只有那么200多萬元,經營著全國總代和區域代理的30多個品種。因為和該公司的營銷總監W關系不錯,會經常在一起探討一些問題,筆者也從這位朋友那里不斷聽到一些關于其公司運作方面的東西。
從筆者這位供職于Y公司的營銷總監身上,始終聽到最多的就是“最近挺忙”、“焦頭爛額”、“抽不開身”……之類的話題。初一開始,總以為公司發展太好導致的這樣喜人場面,細細一聊才發現并不是這回事。不妨讓我們從Y公司的發展歷程中來解答這個問題吧。
從炒作到第三終端
Y公司成立時間并不長,大約在2002年。剛開始是z老板看重搞藥品掙錢,幾個朋友合伙成立了這家企業,目的很簡單,就是想著賺錢。至于公司將來如何發展的問題,始終沒有一個清晰的定位。
于是,Y公司一開始就選擇快速掙錢的模式“藥品炒作”,經過三四年的資本積累,也確實掙到錢了。可是,伴隨著國家對藥品監管的加強,依靠報紙軟文、電臺和電視臺廣告炒作這條路被逐漸被堵死之后,Y公司最初的幾位合伙人產生了分歧,其它幾位合伙人逐漸退出了公司,公司也最終落入了Z老板一個人的手中。
Z老板也算是一個比較有想法的人,恰逢2005、2006年第三終端的興起,于是大張旗鼓的將Y公司轉向第三終端市場,選擇適合對路的品種,通過會議營銷的模式進行市場開發!人員一下子有原來的20多個,增加到60多個,分成三個小組在公司所屬省份進行第三終端推廣會實施。可是,畢竟自建隊伍操作第三終端市場并不是Y公司這樣的招商經營企業所能承受的,在渡過了不到三個月的短暫輝煌之后,第三終端市場開發的模式不靈、費用與銷量的極大分化、以及業務人員的問題逐漸顯露出來。Y公司在Z老板的帶領下,也黯然推出第三終端市場。三個月前招聘過來的四十多號人,也如鳥獸散。
從臨床、OTC到醫保、農保
面對未來Y公司的發展,Z老板也是迷茫不已。恰這個時候,筆者的這位朋友W總監進入了Z老板的視野。那是一次朋友間的偶遇,通過雙方的詳細溝通,W總監成為了Z老板挽救Y公司的一劑良方妙藥,被請進了Y公司,那一年是2007年底。
初一進Y公司,W總監對公司的人員情況、產品構成、經營模式、績效考核等一系列進行了詳細的研究,并結合市場實際發展的情況,制定了以“臨床市場開發為主,OTC市場開發為輔”的市場經營主導戰略,并為此進行人員配置、產品整合、績效考核制度推動的一系列措施。
剛開始的時候,W總監的出現和一系列措施,猶如一陣沁人心脾的春風,讓久居Y公司沒有真正見過外面世界的老員工感到振奮,再加上老板的強力支持,大家摩拳擦掌,也群情激昂的干了一陣子。可是受到臨床渠道開發受到產品、招投標、人員專業程度等限制無法達到預期效果;而OTC市場也同樣受到傳統電話招商模式的局限性增大、產品機構的不斷老化、代理商主體和合作模式變化沒有匹配的政策等限制,并沒有很大的起色。這些公司老臣子也起了懷疑心,并通過不同的聲音傳到Z老板耳朵里。于是,花了那么多白花花銀子的Z老板看到銷量沒有達到預期的400萬,還在200萬左右徘徊的時候,也逐漸開始親自過問公司的經營事務,嚴謹的否定了一些W總監的想法,Y公司也逐漸回到了W總監沒來之前的那種小、雜、亂的狀況。
現在,W總監還在兢兢業業的為Y公司的發展不遺余力,理順廠家的產品供應、理順企業內部的管理……并且,還聽說Z老板力主Y公司逐漸降低現有臨床和OTC操作的比重,逐漸向新醫改下的醫保農保品種方面努力。而W總監也在選擇這方面的品種,溝通廠家,并招聘熟悉這方面的人員充實到銷售隊伍當中,而企業的規模也依舊是一個月200萬元左右的銷量。
【啟示】
Y公司的發展,也映射著目前很多中小型醫藥企業的發展之路。充分發揮著中小企業“船小好調頭”的優勢,靈活的應對著不同情況下的醫藥發展行情。這種企業經營策略,看似未雨綢繆有備無患,實則在浪費著企業本就并不十分充足的資源。就如同農夫挖井,在不同的渠道上淺嘗輒止,浪費掉了一個又一個本可以成功的機會,也一步步的將企業推向失敗的深淵!
發表于《醫藥經濟報》2009.7.9“營銷版”
作者:王亮,醫藥行業資深營銷人士,多年知名企業從業經驗,“定位突破營銷理論”倡導者!歷任市場區域經理、企劃部經理、調研部經理、營銷總監等職務,精通醫藥招商,以及臨床、OTC、第三終端、商業流通等渠道運作,注重理論和實踐的有效結合。經過實踐提煉的:“特色營銷模式”、“品牌化招商”、“定向招商”等營銷理念,深受行業關注。同時為全球品牌網、中國營銷傳播網、中國管理傳播網、博銳管理在線、有效營銷網、品牌中國網等多家知名網站專欄作家;《中國醫藥報》、《醫藥經濟報》、《銷售與市場》、《中小企業雜志》等多家知名媒體特約撰稿人!電話:13592599929 郵箱:WL51688@sohu.com
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