一葉障目，不見森林。中國的許多企業(yè)一旦遇到渠道沖突問題，就會立刻采取對癥施治的“頭痛醫(yī)頭”的快速止痛術(shù)，而沒有辯癥施治，從企業(yè)整體系統(tǒng)來深省“病根之源”。
高檔貨還是地攤貨的困惑
杉杉，中國西裝曾經(jīng)輝煌多年的第一品牌，這幾年卻在不斷地走下坡路，那么現(xiàn)在的杉杉是高檔貨還是地攤貨？這不難，逛逛街就知道，杉杉在杭州的主流商圈中最有代表性的的銀泰百貨居然沒有專柜，在杭州人氣最旺的延安路竟然也看不到一家杉杉的專賣店。同樣的情況，逛逛上海南京路，找來找去終于在一間小店的一個不起眼的角落里見到了正在打折促銷的杉杉西裝。
而競爭對手雅戈爾僅在杭州就開設(shè)有5家大型旗艦店，商場專柜則更多，呈現(xiàn)出明顯的王者之氣；雅戈爾在上海南京路有大型形象旗艦專賣店，而且是相隔兩家，相隔百米左右。如果杉杉公司不在這些戰(zhàn)略位置開設(shè)自營店，那么，杉杉的品牌還是高檔貨嗎？甚至，消費者有可能認為為杉杉已經(jīng)從這個世界上消失了，因為消費者是健忘的。
渠道革命，革了誰的命
99年初，杉杉全國有35個分公司，3600多名銷售人員，完備的銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道為杉杉連續(xù)6年奪取中國西服市場占有率第一立下了汗馬功勞。
杉杉于同年開始進行大刀闊斧的改制，將服裝生產(chǎn)廠賣給日本人和意大利人，或托付、外包給個人去管理經(jīng)營；大規(guī)模裁減營銷人員，相繼撤掉其遍布全國的分公司，采用特許加盟的渠道模式。將生產(chǎn)和銷售全部外包，杉杉只負責品牌的核心運作和推廣，以及服裝的設(shè)計。這在當時的中國服裝行業(yè)看起來，確實是很大膽很超前的一種經(jīng)營模式。
到2001年底，杉杉龐大的分公司銷售體系基本上全部解散，取而代之的是70余家一級特許加盟商，和數(shù)百家二級加盟商。但這種“瘦身”收到的立竿見影的效果是：2000年，即杉杉推行渠道改革措施的次年，杉杉品牌服裝便開始失去西服市場份額第一的名次,也失去了中國第一服裝企業(yè)的名次。而同城競爭對手、緊隨其后追趕杉杉多年的雅戈爾卻借機取代了杉杉的市場第一位置，并保持至今。
痛定思痛，在捱過漫漫冬夜后，杉杉終于痛下決心，對它的銷售渠道開始了“二次革命”--特許“突圍”：直營＋加盟。
杉杉的渠道改制及其最近的二次革命將會把杉杉帶向何方?實際上，連杉杉的高管也心里沒底。失敗并不可怕，可怕的是失敗了，沒有深入解析自己到底錯在何處，仍在表面上動大手腳；最可怕的是戰(zhàn)略方向錯了，卻在拼命努力，南轅北轍的寓言意味深遠。杉杉正努力做的--猶如大建海市蜃樓，好看自然好看，當海風輕拂的時候，就會隨風搖擺，當颶風驟起之時，其自然只能瞬間化為烏有。
那么杉杉渠道沖突的病根何在？特許經(jīng)營沒有錯，直營也沒有錯，杉杉渠道沖突的根本原因是沒有系統(tǒng)的標準建設(shè)和有效的控制體系。
頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳
中醫(yī)理論揭示，頭痛、腳痛的根本病因并不在頭或腳上，而是身體免疫系統(tǒng)抵抗力降低，部分系統(tǒng)功能失調(diào)引起的。如果采取西醫(yī)頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的方法，往往是治表而不治本。
國內(nèi)外做電腦直銷的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)，但為什么沒有一家超越戴爾呢？
因為其他公司模仿的不過是一個概念、一種沒有內(nèi)涵的簡單模式而已，而戴爾直銷是建立在一個完善的直銷系統(tǒng)之上的，其核心競爭力的本質(zhì)不在一個簡單的直銷模式上，而在公司的系統(tǒng)解決方案上，也就是說其他公司模仿的都只是其外在的表象而已，而沒有真正了解其成功的本質(zhì)，既然不知道，更莫談?wù)_模仿了。
特許加盟是國際服裝企業(yè)的主流經(jīng)營模式，也是國內(nèi)品牌服裝企業(yè)最通用的經(jīng)營模式，目前國內(nèi)絕大多數(shù)服裝主導(dǎo)品牌都是采用自營店和特許加盟店相結(jié)合的方式來運作終端，其中也不乏成功的企業(yè)。
杉杉的這種特許運作模式與夢特嬌、花花公子、金利來、皮爾卡丹等國外品牌的運作方式雖有一定的相似性，但杉杉不過是在簡單的模仿國外大牌公司的“形”而已，而沒有看清這些大牌企業(yè)完善的標準建設(shè)系統(tǒng)和控制體系構(gòu)建的“神”。雖然模仿可以暫時學到一些東西，但一味地模仿不可能有真正意義上的成功。
杉杉以為解決了表面的渠道沖突就等于消除了心頭之患，顯然這是頭痛砍頭的簡單方法。簡單的方法往往也是遺害無窮的方法。
單兵作戰(zhàn)，內(nèi)耗嚴重
俗話說“種瓜得瓜，種豆得豆”。那么，杉杉種的是什么？
杉杉把品牌和各地特許加盟商捆綁在一塊，僅僅是為了給加盟商“加壓”，給杉杉“減壓”。自私自利生惡果。杉杉系統(tǒng)構(gòu)建了完善的自私自利的傳遞系統(tǒng)，將壓力和困難層層傳遞出去，最終也就傳遞給了最終的消費者。
消費者需要的是價值體驗，而特許經(jīng)營店卻是以資金快速變現(xiàn)為目的，消費者并沒有得到想要的。廉價的高檔地攤貨，僅僅滿足了消費者省錢的欲望，而沒有獲得西裝本應(yīng)具有的尊貴、成就上的價值體驗。
各家專賣店之間老死不相往來，為了保住自己的地盤在努力奮斗，而沒有從公司整體來考慮，卻不曾想到覆巢之下，安有完卵？既然都是為了一己之私，那么沖突就是家常便飯，就像一個家庭，沒有一位有威嚴的大家長的居中調(diào)解，那么，自家人不如外人的情況也就不足為怪了。
沒有公司整體品牌形象的支撐，單打獨斗的結(jié)果就是內(nèi)耗加劇，何有精力和能力與其他正整體提升的大品牌企業(yè)相抗衡呢？恰如田忌賽馬，杉杉的每一個獨立的特許經(jīng)營店在與雅戈爾等大牌企業(yè)的整個系統(tǒng)在作戰(zhàn)，其結(jié)果可想而知。
幸福的企業(yè)是相似的，不幸的企業(yè)各有各的不幸。企業(yè)可以生活在地獄里，看著滿桌的佳肴，拿著長柄勺卻送不進自己的嘴里，干著急；也可以很容易，很簡單的活在天堂里，只需要改變一下思維的方向即可，互相用長柄勺送進對方的嘴里。己所不欲，勿施于人。幫助別人成功，自己才能獲得持久的成功；幫助越多的人成功，自己獲得的成功才能更大。
只有供應(yīng)鏈，沒有價值鏈
沒有標準，沒有控制；無章無法，自然處于無序的混亂之中，
杉杉的供應(yīng)商與總部互相之間沒有有效的溝通，也就沒有有效的合作，不可能形成共同的價值觀，系統(tǒng)資源沒有得到最大化運營，在終端也就不可能為消費者提供超值服務(wù)。
而耐克的供應(yīng)商又是如何與耐克總部合作的呢？耐克公司投資5億美元構(gòu)建起一個具有快速反應(yīng)能力的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。在耐克全球600家以上的獨立代工工廠的庫房里，都安裝有耐克的信息控制系統(tǒng)，各家供應(yīng)商的品種和存貨，耐克總部同步獲悉，沒有時間差，沒有中間信息傳遞過程的失真和消耗。快速反應(yīng)系統(tǒng)創(chuàng)造了超越其他企業(yè)的附加價值。供應(yīng)鏈在日積月累的系統(tǒng)構(gòu)建和不斷增值中逐步轉(zhuǎn)化為價值鏈。
而杉杉的供應(yīng)鏈沒有標準建設(shè)，沒有建立有效的控制體系，也就沒有整合的價值再造，供應(yīng)鏈始終是沒有有效銜接的一段段，供應(yīng)鏈無法轉(zhuǎn)化成具有終端競爭力的價值鏈。鏈與鏈的競爭時代，這無疑是足以致命的弱點。
沒有突破，何來優(yōu)勢
這幾年，杉杉的渠道是革了命，卻并沒有出現(xiàn)大家期望中的品牌形象提升，設(shè)計款式出眾的大好局面。因為其品牌戰(zhàn)略規(guī)劃沒有系統(tǒng)的構(gòu)建，其設(shè)計能力和水平也沒有超常的發(fā)揮，品牌建設(shè)和設(shè)計能力沒有形成自己的核心競爭力。
德國的一家便利店連鎖公司，其規(guī)模雖然與沃爾瑪相差甚遠，但卻是沃爾瑪在德國市場上的勁敵之一，因為其擁有全德國最龐大、最密集的便利店連鎖網(wǎng)絡(luò)；每個連鎖店的貨品全國統(tǒng)一，而且，店內(nèi)只有300種獨家供應(yīng)的產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品都是在其他店購買不到的。雖然品種少，但每一品種的訂貨量是巨大的，這就擁有了控制權(quán)，爭取到了最低價，公司借此構(gòu)建起了自己獨有的核心優(yōu)勢。
日本一家服裝公司曾在前幾年創(chuàng)造了一個銷售神話，其在全國的連鎖加盟店反潮流而動，推出了一種單一款式的夾克衫，顏色只有三種可供選擇，但該公司通過精妙的策劃，一年之內(nèi)就在全國售出了上千萬套。
三星電子的電視機生產(chǎn)比松下、索尼晚了至少三十年，其手機也比手機老大諾基亞晚了幾十年，卻在短短三年內(nèi)即躋身世界五百強之列，原因何在？拼技術(shù)，拼規(guī)模，拼品牌，三星沒有任何優(yōu)勢，作為后來者，機會何在？當時的市場環(huán)境下，大多數(shù)電子巨頭都在走技術(shù)創(chuàng)新之路，而技術(shù)是可以買到的，三星借此避開了高昂的研發(fā)投入和風險，獨辟蹊徑，繞開技術(shù)壁壘，在手機設(shè)計上尋求突破，在全球建有四座國際頂尖水平的設(shè)計學院，擁有國際一流的設(shè)計人才，通過具有壟斷優(yōu)勢的智力資本運營模式，打造出自己的核心競爭力，獨步天下。
而杉杉呢？品牌塑造出一個四不像的怪胎，設(shè)計能力不上不下，同其他品牌似乎差別不大。杉杉有何優(yōu)勢？什么都有，什么也沒有！
沒有任何創(chuàng)新和突破的企業(yè)，渠道自然每每處于風雨飄搖之中，經(jīng)銷商底氣自然不足，人心自然渙散，渠道沖突自然不可避免。
品牌整合營銷時代，沒有品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有品牌整合下的營銷組合策略，自然沒有足以抗敵的屏障，敵人隨時都可以長驅(qū)直入。
有弊有利，化弊為利
渠道沖突的根源是直營店和加盟店距離太近嗎？是店面太多，太密集惹的禍嗎？
如果同一條街上，相隔不遠，就同時有兩家杉杉，情況會如何？消費者首先會聯(lián)想到杉杉很強，能讓經(jīng)銷商賺錢，否則，就不會同時有兩家店鋪了；其次，兩家店的合力提升了公司的大牌形象，雙方都受益；至于競爭的問題，即使杉杉不跟自己斗，也要面臨其他品牌店的競爭。
一提渠道沖突，許多人就會想到惡性競爭，實際上其中的問題不在店面的距離，也不在價格上，而在有無系統(tǒng)統(tǒng)籌，彼此有無戰(zhàn)略合作意識，策略性的競爭可以帶來雙贏的局面。
國外就有一個例子，兩兄弟在同一條街面對面各開了一家服裝店，而外人并不知情，兩家店互相競爭，對著干，今天一家打五折，另一家就打四折；人氣給爆炒起來，消費者以為蚌蛤相爭，正可得利了；競爭的最終結(jié)果是肥水不流外人田，沒有輸家，只有贏家，全進了自家人的腰包。
星巴克的制勝之道也是集中密集開店，樹立公司形象，培育消費需求。同一條街上對著開店的情況也有很多，兩家的生意卻都出奇的好。
成功沒有邏輯，成功往往在化不可能為可能的地方發(fā)生。
沖突中機會顯現(xiàn)
世界頂級品牌：皮爾卡丹、迪奧、阿瑪尼、杰西亞、鱷魚、夢特嬌等在中國的經(jīng)營實況如何？假貨比真貨多，假的比真的還真，甚至釀出了“李鬼打跑李逵”的鬧劇。
2003年底，支撐不下去的意大利品牌“卓凡尼·華倫天奴”選擇了暫時從中國市場全身而退。上海市工商局商標處一位負責人在提及此事時指出，目前在國家工商行政管理總局商標局備案、本土企業(yè)正在申請中的加各種前綴后綴的“華倫天奴”品牌就有148個之多，僅上海一地，假冒或仿制“華倫天奴”的廠家就超過了190家。
國外大牌在中國淪為地攤貨的現(xiàn)實情況下，正是國內(nèi)企業(yè)品牌突圍，渠道整合的大好時機。杉杉，您準備好了嗎？難道地攤貨的誘惑力遠高于國內(nèi)大牌的至尊地位？
杉杉路在何方
真理往往是簡單的，但簡單的未必是容易的。
正因為簡單，許多企業(yè)往往熟視無睹，往往一改再改，而沒有堅持做正確的事，沒有重復(fù)去做正確的事。
杉杉正在變得越來越聰明，越來越大膽，卻是越來越危險！
劉翔的品牌聯(lián)想能助白沙飛翔，能讓EMS更快，能給杉杉帶來什么聯(lián)想？杉杉牌運動西服嗎？在白沙、EMS等將肉吃光后，杉杉卻還要花1000萬的高價買來啃骨頭。
成功一定有方法，失敗一定有原因，杉杉，路在何方？
崔濤，中國最早的咨詢策劃人之一，“集成贏銷模庫”創(chuàng)建者，曾經(jīng)運作過數(shù)十家暗虧、實虧、微利的集團公司及其分公司、子公司，通過系統(tǒng)整合、價值創(chuàng)新、流程改造、組織優(yōu)化、品牌重塑、資本運營等措施，打破常規(guī)、重定游戲規(guī)則、化不可能為可能，助力其扭虧為盈，贏利能力大幅提升，步入良性循環(huán)軌道，開創(chuàng)了適合本土企業(yè)需求的低投入、零風險、高收益的新咨詢模式。
（作者崔濤，聯(lián)系電話：13918194072 電子郵件：ct721888@163.com MSN: ct721888@hotmail.com ） |
注冊登陸
- 
發(fā)布課程
- 
培訓需求
- 
培訓年卡
- 
培訓視頻
- 
設(shè)為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
