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    企業持續成長，品牌與眾不同，廣告循循善誘，利潤的最大化，這一切都是在夸大其辭，宛如空中樓閣。對于市場人員而言，你必須先有一個切合實際的目標！

    營銷活動往往會面臨巨大壓力，這是因為人們在判斷營銷活動成功與否時，很大程度上要看是否實現了營銷目標，比如，實現持續增長，最大限度地滿足股東要求。如果品牌沒有成長，按照上述推論，就可以認為營銷活動必定是失敗的。營銷目標用一個詞來描述就好比是“空中樓閣”，在字典中它的含義包括：虛構的，幻想的，遠離現實的。確實，無論情況發生怎樣的變化，營銷總是存在于一個虛構的世界中。如果人們渴求忠誠，那么市場人員就會把忠誠推銷給消費者；如果需要重新定位品牌，他們會說“一切全是為年輕人量身定做的”；如果想打動更多的消費者，他們又會說 “我們物超所值的產品一定會令您滿意”。

    是誰在宣揚這些不可能實現的目標？當然是這些市場人員。盡管如此，我相信營銷仍然是必要的，因為它將以消費者為導向，并滿足消費者關注自身需求的心理。然而如果設定的目標不切實際，那么即使消費者有購買某種產品的意愿，這一設定的目標也毫無意義。許多營銷目標實際上并不現實，從一開始就注定會失敗。不現實的營銷目標包括：持續的增長，與眾不同的品牌，循循善誘的廣告，利潤的最大化，以及知識型管理。當沒有達到這些本來就不可能達到的目標時，市場人員就會說是營銷的失敗。現在，讓我們通過一步步的分析，來發現這些不切實際的空想所暴露出的問題，并找出可行的營銷方案。

    目標一：持續增長

    當問及市場人員的目標時，他們總是說要讓大多數品牌和大多數公司都能實現增長。然而，相對于市場的發展而言，它們往往并未增長。為此，人們普遍會認為這是營銷失敗所致。事實上，只有那些設定目標太高或者不切實際，宣稱其業務能夠持續有機增長，而消費者也聽信了他們的那些市場人員，才會出現營銷失敗的現象。一年以前，市場上傳言麥當勞正在實施一個龐大的營銷方案，稱其已花費了100多億美元來改變其菜單，以求出現新變化；麥當勞決定改變業務方向，簡化核心產品，實現業務增長。“我們計劃把業務翻一番。”麥當勞的發言人這樣確認。然而，麥當勞的聲明卻是：“公司的目標是實現增長。”又補充說：“不幸的是，去年……”現在，持續的有機增長已非常罕見。更為常見的情況是，大多數公司并未在市場份額上有對比性的增長，而更多的僅是比上一年有所增長，但各家公司卻都宣稱其達到了同樣高的增長目標。杰姆。柯林斯在他調查分析的1435家公司中發現，只有11家有實際增長。（見Climbing to Greatness with Jim Collins，《與杰姆。柯林斯一起攀登高峰》，Art Kleiner，S+b，2001年第4季度）持續的巨大增長，似乎只有通過兼并和收購才能實現。

    制約增長的因素就是競爭。如果你的品牌占有20%的市場份額，那么，80%的市場將屬于你的競爭者。生存，而不是增長，就成為了游戲規則：下一年你當然還想占領20%的市場份額。如果你致力于達到這一目標，通常你就有可能達到。而當你因為競爭對手的失誤而獲益，則更像是一種偶然的獎勵。

    然而這種“一般情況下不增長而例外情況下增長”的戰略，在營銷活動中能夠為市場所接受嗎？我相信可以。每個公司營銷部門以外的其他部門并不把增長作為它們的主要目標，財務、會計、人力資源、生產、質量控制、新產品開發部門沒有必要通過不斷地追逐“幻想”而宣傳自我。

    目標二：品牌的差異

    對大多數營銷人員而言，只要消費者購買了他們的產品，他們就不必再去宣稱其產品如何與眾不同。約翰。墨菲是世界領先的顧問品牌Interbrand的創立者，最近他對《Market Leader》雜志表示：“最重要的，必須確保你的品牌與眾不同，而沒有必要進行大量的轟炸式宣傳……要給消費者一個購買你的產品而不去選擇你競爭對手產品的理由。”

    但是，這是一種幻想，如果普遍存在這一學說的話，那也是虛偽之辭。有沒有只靠一則廣告，就能給出讓人們選擇百事可樂而非可口可樂的“理由”呢？同理，美國航空公司與聯合航空公司、赫茲與安飛士，以及Bingo與Bango之間又是如何呢？為什么一些小規模公司的營銷活動能夠改變消費者的行為呢？即使是存在一些很重要的因素，像把黑色的巧克力變為白色，高效的營銷活動也遠不是那么簡單。

    實際上，競爭性的品牌通常非常類似。邁克爾。波特的“持續競爭優勢”有兩個弊病：競爭優勢很少存在；如果存在的話，也不會持久。

    導致銷售量不同的任何品牌差異幾乎都會被迅速拷貝。“技術中的這種趨勢導致競爭產品越來越相同。”著名的廣告巨頭James Webb Young在80年前這樣說。但是他給出了錯誤的解釋：模仿是由于競爭（就如同現在一樣），而不是由于20世紀20年代早期的新技術。不讓你的競爭者有所不同或者比你更好，這也是競爭，這樣就可以阻止他們超過你，或者是不讓他們保持領先地位。

    市場上沒有永遠第一的產品。即使是率先行動，優勢也未必可以保證，實際上，競爭將很快導致更好的產品出現（例如三氣囊）。競爭者同樣會從創新者的錯誤中去學習，并更努力地嘗試。

    幸運的是，競爭性品牌不必因為消費者要挑選就要顯得與眾不同。在多數品牌中，人們并不用那種方式去區分。A品牌使用者和B品牌使用者對各自品牌的感受很相似，這一點已得到了多方面的證實。

    消費者只需通過拋硬幣的方法就能夠選擇出任何適當的品牌。競爭性的品牌或多或少是可以被替代的。有經驗的消費者都知道這一點。如果A確實比B好得多──不管它是更甜、更便宜還是其他什么，只要是價錢相同，就幾乎不會存在選擇的問題，或者說這個問題至少不會困擾消費者很久。在多數社會環境下，幾乎每個人都會選取更好的產品。

    但是如果不是靠拋硬幣去選擇外觀相似的產品，經驗豐富的消費者會根據長期養成的習慣（“忠誠”）去做出選擇。大量證據顯示，多數情況下，消費者會選擇自己已經習慣了的品牌，在特別需要或特定情緒下也會有所調整。 比如說，一年之中，經常購買A品牌某類產品的消費者現在購買競爭性品牌B、C、D等，并且購買的總數比A品牌的購買數量還要多。這一點在以下情況下也適用，如果消費者需要某種產品──比如他或她的液化氣、咖啡、避孕套快用完了，或者是需要找間酒店過夜──那么盡管許多品牌相似，或者是看上去一樣，他或她在選擇時也不會有什么困難。

    當然，品牌之間存在微小的差別。比如說，百事可樂比可口可樂稍甜，某個牛奶什錦早餐品牌的葡萄干比另一個的多，本田的Model X有一個笨拙的安全帶。但是沒有人會聲稱這些小區別是我們挑選某個特殊品牌的主要原因。我們在購買之前不會去數葡萄干，也不會挨個去嘗哪個更甜。因此，在嘗試其他品牌之前，我們通常不知道（或不注意）這些區別。正如一個著名的專家曾發表過的觀點：“我知道所有這些品牌都是一模一樣的，我只想知道誰最好。”有意思的是，這句話也曾由前倫敦J. Walter Thompson公司董事會主席Jeremy Bullmore說過。

    要想對產品進行嚴格區分其實根本不難。我們到處可以見到如下事實，例如，大包裝袋對小包裝袋，番茄味對羅望子味，兩門、三門、四門和五門汽車模型，保證返回資金的投資債券對固定利息的債券。然而，競爭性的品牌并不具備獨一無二的產品屬性，如果有，也會被拷貝。

    現實主義的品牌觀點認為，借助不同的名稱、標識、包裝、廣告和記憶聯想，原本幾乎相同的產品打上了不同的品牌烙印。對于大部分品牌而言，它們的功能、特性沒有什么不同，正如我們所提到的那樣，顧客也不會感到它們有什么不同。