英特爾公司在1994年11月突然發現，它面對著一群憤怒的消費者，他們要求更換一個據報道說有影響數學計算瑕疵的奔騰微處理器。公司的第一反應是要求消費者證明公司的芯片有問題，只有那樣英特爾才同意更換。英特爾公司宣稱，大多數用戶不可能受到這一瑕疵的影響，因為在90億次隨機運算中才會有一次出現問題。但消費者對這一產品的信心已經開始減退。
面對抗議的風暴，公司頑固地堅持它的立場達一個月之久。此時，奔騰微處理器的主要購買者IBM停止了對它的裝有這種芯片的電腦的銷售。最后，在市場災難即將發生時，英特爾公司出臺了一項“不問原因”的退貨政策。首席執行官安德魯·格羅夫受到了懲戒，后來他說：“我們忽視了問題的核心是我們自作主張地告訴人們，他們應當或不應當擔心什么，或者說應當或不應當做什么。”這次產品退貨的費用估計在5億美元左右。一貫受到華爾街和商業媒體高度評價的格羅夫，這次卻通過如此痛苦的方式了解了產品退貨。
我們需要的是貫穿整個公司的戰略，即考慮到一次退貨對所有相關商業職能的影響。
這個戰略還應當貫穿整個時段，對退貨的所有各個階段都能進行處理。為了討論的目的，我們列出了下列一些職能領域：政策與規劃、產品開發、溝通、物流與信息系統。一個公司的計劃必須包括在退貨的三個階段（發現問題階段、退貨階段和跟進行動階段）中對上述各個領域的準備（詳見附表“產品退貨管理的用戶手冊”）。
一個公司如何為一個它根本不知道會發生的退貨恰當地做好準備呢？前面劃分的四個商業職能領域的每一個，都必須做好事先的準備，都必須在退貨過程中作出恰當的反應，都必須采取正確的跟進步驟。
政策與規劃（產品退貨的總體協調）
在需要進行產品退貨之前，高級管理者就應當訓練整個機構，使之認識到為產品退貨做好準備的必要性。他們應當確保員工們理解產品退貨與消費者安全和滿意度之間的聯系，并認識到運行良好的退貨預案能對公司的成功運作產生正面影響。
首先應當指定一位高級執行官，作為產品退貨總負責人。這位管理者應當要求制定并定期修訂一份退貨管理手冊，詳細載明在發生退貨事件時公司的政策與指導原則。手冊中的內容應當由市場營銷衍生而來。事實上，一次退貨行動是基于“反向營銷計劃”（reverse-marketing plan）的。客戶的滿意和其他營銷目標仍是最重要的；然而，這項任務是利用市場營銷的技巧，處理從客戶那里退回的產品。
退貨事件發生后，負責產品退貨的高級管理者應當任命一個反應小組，其中要有一個善于處理產品退貨問題的專家，以處理日常產品退貨事務。這個反應小組應當由事先從公司各領域選好的人員組成。小組成員的第一項任務，就是弄清情況的嚴重性。這種評估將幫助他們決定反應的速度和方式；在客戶有受傷或致病的危險的情況下，這一評估特別有用。對問題嚴重性的錯誤判斷，將導致無窮無盡的麻煩。在小組對情況進行評估后，它應當決定需要作出反應的程度，并決定哪種退貨方式是有依據的。
這個小組還應當找出如何將產品重新推到市場上去的辦法。一個理想的重新上市計劃，應當由原先設計和推出這一產品的人員中的幾個人負責制定和實施；計劃可以包括再次確立品牌定位和建立市場份額的重新推介營銷措施。
小組成員還應當留意競爭。1990年，當佩里爾資源公司（Source Perrier）因其瓶裝水被報道含苯而費力地在全球召回它的產品時，競爭對手們卻獲得了進展。佩里爾公司的脆弱導致了埃維安公司（Evian）的崛起和成為這一市場的主要競爭者；同時，圣·佩萊里諾公司、拉克魯斯公司（LaCroix）及其他幾家公司也獲得了新生。
產品開發
如果高級管理者能對新產品開發過程中及產品開發以后的設計和質量，特別是安全問題加以關注，那么發生退貨的可能性就會大大減小。產品開發小組應當經常翻閱老產品的歷史記錄：是否有過退貨先例？有安全隱患嗎？產品易于修理嗎？這樣做可以幫助管理者預測潛在的退貨問題；也能幫助公司對新產品進行更精確的測試。
退貨決定一旦發出，產品開發小組就應當集中注意力找出問題的起因和最佳解決辦法。某些情況下，小組可能會因與問題關系太密切，以至于無法有效地對其進行評價。如有必要，應當通過向外部的專家咨詢以加速這一過程，并提供一份對問題的客觀分析意見。產品開發小組還應當與產品退貨反應小組一起決定如何恰當補償客戶的調整方案。產品開發小組比公司其他部門更清楚更換或修理有問題的產品所需的工作量和費用。
退貨行動結束后，產品開發小組應當對產品缺陷進行進一步的研究，目的是找出導致產品出現問題的開發過程中的任何可能的差錯。小組應當對開發過程背后的科技進行研究，重新評估它的全面質量管理過程，特別是設計與制造之間的聯系，并在預計到未來的問題后，確定額外的重新設計機會（如模塊化設計的改進）。 |
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