溝通 作為產品退貨準備的一部分，也為了幫助做溝通工作的人，對退貨全權負責的管理者應當明確主要的退貨利益相關者（需要立即通知的客戶以外的一方），包括分銷商、交易商或是零售商、金融機構、雇員、服務中心、銷售人員及管理機構等。公司如何度過退貨的困難期，對所有這些方面的既得利益者都會有一定影響，因而，在退貨展開的過程中，要使各方都與公司的計劃和步調保持一致。產品退貨反應小組還應當使客戶得到恰當的通知，并勸說他們去完成必要的更換。
退貨完成后，溝通應集中于恢復和加強公司的聲譽以及出現問題的產品的聲譽。努力的程度由退貨對利益相關者造成沖擊的程度決定。但是，我們建議，通常的做法是，退貨反應小組中的溝通人員至少應當采用下面兩種行動中的一種：
●應當通知客戶和其他利益方，并使他們重建信心，傳送的信息要根據不同的聽眾量身定做。這些行動可以與重新推出產品的營銷努力相互配合進行，采取的方式可以是信件、新聞發布稿，或者是廣告。
●應當抓住機會講述成功的故事，利用公開報道、特別廣告或是特別促銷等。同樣，這一努力應當與公司的市場營銷和公共事務部門聯手進行。
百得公司對其SP咖啡壺的退貨處理，是一個基于“反向營銷計劃”的好例子。問題首次在1988年12月引起公司的注意，當時有人打電話到公司的免費客戶服務熱線上，抱怨一場牽涉到SP牌(Spacemaker Plus)咖啡壺的火災。當時，美國9000萬個家庭中可能有25000人擁有百得公司的咖啡壺。在48小時之內進行的家庭測試表明，這一產品確實有問題，盡管裝有用于在過熱時自動關閉電源的裝置，但這一產品還是可能過熱和著火。于是，百得公司決定進行產品退貨，并且因為這個問題會威脅到人身安全，公司決心100％地召回產品。
公司最初的退貨溝通努力包括給零售商、分銷商、銷售助理和所有內部員工的備忘錄。它還公布了一個800免費電話號碼供咖啡壺的擁有者聯系使用（產品出售活動在公司發現潛在著火問題后不久就停止了）。百得公司還向那些填完了咖啡壺產品登記卡的客戶發函，并發布新聞稿，詳述客戶如何能獲得更換或全額退款。
盡管采用了這些雖然傳統但協調良好的措施，在公司首次宣布退貨決定3周后，卻只有不到10％的咖啡壺被送回。于是，百得公司決定實施一項“直接營銷”的努力，并加強公關工作（通過修訂新聞稿、修改有關此事的所有新聞材料、在銷售點分發材料等辦法）。這個“直接營銷”方法使用的數據資料，是從其他SP系列產品用戶登記卡及參與《好家政》雜志（Good Housekeeping）舉辦的以此種咖啡壺為獎品的競賽的參賽者名單等來源得到的。這些數據也包括了在客戶信息中表明他們可能是潛在消費者的消費者名單。公司通過電話和注冊的郵箱地址聯系那些人。到1989年1月底，64％有問題的咖啡壺被收回了。
百得公司又進一步加強了努力。比如，在美國80個最大的城市中，確定了24個退貨率低的城市，增強了在那里的公關努力，并且向那里的可能客戶發送特別的“直接營銷”材料。到1989年底，這些額外的郵寄和新聞發布工作，使回收率達到了前所未有的92％。百得公司的努力贏得了客戶的好感，客戶在退貨后寫來不計其數的贊揚信，就證明了這一點，隨后更廣泛的市場調查也證實了這一點。請注意，在通常的情況下，退貨率會遠低于100％。退貨率的變化取決于一系列的因素，如分銷商和消費者的知情程度，消費者遵照指示行動后能得到的收益的大小，產品分銷結束時與退貨開始時、產品不再分銷的情況下，其間的時間段長短、聯系客戶的難易程度、零售庫存的大小，以及補救措施的方便程度等。將這些因素納入考慮范圍，將有助于管理者確定實際的退貨目標。
從麻煩中找機會
退貨的潛在后果很清楚：它能粉碎消費者對一個品牌或一個公司的信心，能破壞銷售渠道和供應商之間的關系；能使一個公司在一直尋找機會的競爭對手面前變得脆弱；退貨可能導致管理部門的干預；甚至可能使本來堅實的機構變得不穩定。
但退貨的損害是能夠控制的。在很多案例中，無法避免的退貨能夠變成可以產生長期有利的結果的機會。百得公司負責家庭產品市場營銷的前副總裁肯尼思·E·霍馬對SP牌咖啡壺的退貨問題這樣總結道：“在最終分析中，一次產品退貨是由內部開發和運營過程中的一次失敗引起的，是從正常商業軌道上的代價高昂的偏離。根據這一概念，我們應盡一切努力，包括通過不斷提高質量標準、加強過程控制等措施，來避免產品退貨情形的發生。但當必須采取退貨行動時，我們要迅速行動，設定宏大的退貨目標，給各小組分配強有力的人員，拒絕退縮，直到任務完成并認可完成工作的人員的成績。所有這些努力都應用來最有效地執行退貨工作。少做任何一件事，都會使百得公司的品牌特許經銷網陷入危險之中，也就會不可接受地將公司的一項重要戰略財產置于危險之中。” |
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