不生產一滴酒的金六福，卻像耐克一樣經營出了一個品牌。
2004年年底，新年的氣氛已經臨近，北京、上海、廣州等地的市民們一大早起來便驚奇地發現，金六福所有的戶外廣告全部換上了新裝：春節回家，金六福酒。
金六福換廣告的速度驚人，金六福這些年來的發展速度也令人驚嘆。誕生于1998年的金六福，盡管本身并不生產一滴酒，但只用了短短3年時間，到2001年就做到新銳白酒第一的規模；2003年，金六福銷量達到18億元，2004年突破20億元。
不按常理出牌
1998年，白酒經銷商出身的金六福總經理吳向東因原來代理的品牌出了問題，沒法賣原來的酒了。借業已形成的渠道優勢，吳向東決定自己做一個白酒品牌。
在新的競爭時代，企業的競爭是綜合實力的競爭，這些實力包括：產品、資本、人才、管理、營銷等方面，如果只是某一方面優秀，就難以取得持久的勝利。而現實的情況是，具備全面競爭能力的企業鳳毛麟角，即使是一些行業的強勢品牌，也會存在一些"短板".金六福對此非常清醒，要建立自己獨特的競爭優勢，要獲得超常規的發展，就必須做到不按常理出牌，采取資源整合，突出競爭優勢，在起跑線上獲得超前的起點。
金六福擅長的是渠道和營銷，生產并不是金六福的強項，而白酒產業的特殊性，決定其不是僅靠實力就可以速成的，它需要深厚的技術積累、適宜的氣候條件、一定數量的老窯池等，而這些都是金六福所不具備的，于是金六福想到了借力。而此時，白酒業的領導品牌五糧液集團的設計生產能力為25萬噸，實際銷量卻只有15萬噸，巨大的產能空置使五糧液也在急于尋找產能釋放的出路，這樣，金六福與五糧液的戰略意圖不謀而合：金六福委托五糧液生產加工，完全保證了酒的品質，今天看來，這絕對是金六福成功的重要因素。
五糧液的生產優勢給了金六福拓展市場的充分自信，金六福有了五糧液這棵大樹，便在市場上節節開花。更重要的是，脫離了繁雜的生產管理，金六福可以集中精力于營銷網絡布局、營銷推廣和營銷團隊的建設，打造市場競爭優勢。
抓住消費者的興奮點
金六福推出之時，面對的是一個競爭已趨白熱化的白酒市場，金六福市場定位的高明之處在于：一是瞄準了當時白酒市場的價格空檔，當時的孔府家、秦池及許多的老牌國家名酒價位都在中低檔，五糧液、茅臺、酒鬼等高高在上，而在中間很長的一段價格區間上沒有強勢品牌；二是在規模和利潤之間找到了平衡，定位在中高檔既可以上量，獲得相對的規模市場效應，又有較大的市場操作空間和盈利空間。三是對品牌內涵和文化定位的理性把握。
關于金六福的成功，金六福掌舵人吳向東曾提出一個著名的三角形支點理論："三角形頂端的支點，是酒的質量，金六福通過和五糧液合作，這個角已經穩固。三角形底端的兩個角，一個是酒的文化內涵，'金六福'商標牢牢抓住了'福'文化這個賣點，迎合中國人幾千年的'福'文化心理。經過市場檢驗，老百姓在飲宴歡聚的時候，都愿意討個好彩頭。第三個支點是酒的氣氛，喝酒要講氣氛，中國人最愛在喜慶的時候喝酒慶祝，因此，我們將金六福酒包裝為'福酒'"吳向東認為，金六福的成功，得益于這個三角的合理和完美。消費者最關心、最感興趣的幾點，金六福全都牢牢抓住了。
孫悟空式的"品牌72變"
金六福的產品未推出之時，就面臨著如何面對不同人群進行區隔的問題。傳統的做法是一個檔次細分出一個品牌，以不同品牌面對不同人群。如此一來，金六福如果要想占領多個市場，就要打造多個品牌，這對于新生的金六福顯然是個難題，況且金六福認為，打造一個成功的品牌要勝過無數個普通品牌。
于是，金六福在白酒行業創造性地提出了星級概念，對產品進行縱向延伸。從一星到五星，從十多元的產品到數百元的產品，通過星級概念得到了有效區隔。五星酒作為形象產品、四星、三星作為利潤產品，二星、一星作為銷量產品，合理的產品布局使金六福的銷量和利潤齊頭并進。
在產品的橫向區隔上，金六福在白酒業破天荒地提出了一個"為城市干杯"的創意，這在中國白酒業是史無前例的。2002年下半年，在金六福的老根據地湖南，人們驚訝地發現，一種被稱為"為湖南干杯"的金六福酒開始面市并熱銷。不久，"為湖北干杯"、"為河南干杯"、"為北京干杯"等產品也相繼上市。金六福不僅將產品開發深入到省級市場，還向下繼續延伸到了較大的地級市場，如"為大慶干杯"、"為蘇州干杯"等。
金六福"為城市干杯"系列產品延伸，可以說是一箭三雕：一是進一步切割市場，讓每一個地方都能找到一種"屬于自己的酒".二是主動適應消費者的情感偏好，根據不同地區消費者口感和習慣，以當地文化為溝通手段，去籠絡消費者的情感。三是"為城市干杯"系列酒鮮明的區域特征，對防止竄貨和維護市場價格體系也起到了十分積極的作用。
咬定渠道做"賣酒商"
渠道一直是金六福發展的基礎，金六福在渠道建設上的高度至今仍讓競爭對手難以超越。
與一般的老總坐在辦公室里看報告不同，金六福老總吳向東經常親自下到一線。2002年，吳向東到一線市場調研就乘座了130多次飛機！當經銷商想見某些酒廠的業務員而難得一見的時候，大腕級的吳向東卻可以隨叫隨到。
2002年，金六福開始在其多達2000多家經銷商中遴選永久的合作伙伴，組建"金六福營銷聯盟"，合作伙伴在合作中享有的權益可以父子傳承家族相襲，用長久的利益共同體構建與經銷網絡間的戰略伙伴關系現在，金六福的營銷網絡包括20多家營銷分公司、2000多家一二級代理商、600多名專業營銷人員以及4000多名促銷人員，光是這個龐大的營銷體系每年的維護費用就高達一億多元。
結合自己的渠道優勢，目前，金六福提出了一個新的發展方向，由"專業的品牌經營公司"向"中國第一賣酒商"的戰略性轉變，即讓更多的產品渠道搭車，不僅賣白酒，也賣保健酒、紅酒等，以降低渠道運營費用，提高利用效率。
渠道商做品牌：并非一道好吃的菜
盡管金六福由渠道商轉型做品牌，目前取得了成功，但事實上，盡管渠道商有網絡優勢，但渠道商做品牌并不是一道好吃的菜，其中難咽的沙子還有不少：一是競爭壓力。目前的市場已經是越來越成熟，市場機會以減少，新進入者要花費更大的代價才能打開市場。
二是資金壓力。做品牌需要錢，這與渠道商代理產品的花費是兩個概念，在競爭激烈的市場，沒有錢做廣告、做推廣、做促銷，肯定沒有出路。對于金六福而言，好創意+大投放是其成功的策略。
三是人才壓力。目前大多數的渠道商還處于夫妻店階段，有些做到幾千萬的渠道商也是在憑老板個人打拼，人才缺乏是一個普遍的問題。代理產品時可以依靠廠商支持，做品牌后就要獨立面對市場，這不是靠一個人能夠做起來的。
四，即使是在渠道這一塊，渠道商也面臨著新的難題，因為大多數渠道商的網絡還是區域性的，功能也略顯單一，需要在質態上進行提高。 |
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