不管是行內(nèi)還是行外，對于奧運營銷，無數(shù)人對那些在奧運項目上投擲了真金白銀的企業(yè)評頭品足，宣泄著自己的滿意與抱怨。同時，每個人似乎都對非奧運贊助商們的奧運擦邊球舉動更感興趣，并認為是明顯優(yōu)于奧運贊助商們的明智之舉。對于那些只是簡單在產(chǎn)品包裝、終端物料和廣告片尾版上印上奧運五環(huán)LOGO，然后發(fā)動新聞媒體報道幾篇奧運贊助題材的贊助商行為，幾乎每個人都會對該贊助商蒼白的營銷創(chuàng)意和匱乏的執(zhí)行力大加鄙夷。
毋庸置疑，將巨資買回來的奧運名頭僅僅用來發(fā)幾篇稿子，在產(chǎn)品包裝、終端表現(xiàn)和廣告片尾版上印上2008奧運贊助商或供應商的LOGO與字樣，或?qū)膴W組委那里拿到的奧運門票拿出來做一場“買××，送奧運門票”，也算是奧運到來前的營銷做秀，但問題是，這場做秀是企業(yè)自娛自樂還是全民狂歡，最后由誰為這個“秀場”買單？
奧運營銷的目的是什么？
很多人評說奧運營銷的風險，喜歡拿一組數(shù)據(jù)用以佐證：1996年亞特蘭大奧運會贊助企業(yè)，成功利用奧運營銷的僅占26%；在144個奧運贊助企業(yè)中，成功進行奧運營銷的僅有30%；任何企業(yè)進行奧運營銷的成功率，機會均在50%。這組數(shù)據(jù)并不代表什么，也不能說明任何的問題，在設定調(diào)研目的時，它就已經(jīng)錯誤了。界定奧運營銷的成功與失敗，衡量的標準是什么，作為一個第三方機構(gòu)，他憑借什么渠道來調(diào)查各大贊助商們戒備森嚴的信息管理系統(tǒng)，特別是目標是否達成的一系列關(guān)鍵數(shù)據(jù)？
每個拿出真金白銀參與奧運的企業(yè)，都是“心懷鬼胎”，各有目的。利用奧運題材推動品牌傳播與產(chǎn)品銷售自然是一方面，但如果僅僅因于此而巨資下注，未免過于不值。這其中有出于政治公關(guān)考慮的，有出于穩(wěn)定渠道與企業(yè)上下軍心的，有借奧運概念吸引融資的，有為將來企業(yè)上市積累籌碼的，有出師海外的，不一而足。
當啟動巨資投注一個大項目題材時，每個高層決策者事前都會精明算計著要“一箭三雕”。不同的企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，也會有不同的發(fā)展需求，面對突現(xiàn)眼前的奧運契機，決策者所做的決策絕不僅僅是一個簡單的拍板，他有他自己的獨特考慮，這種考慮與曝光于外界“承擔社會責任感、提升品牌價值、為國家榮譽而戰(zhàn)”等冠冕堂皇的措詞絕然不同。
也許當外界所有人正為企業(yè)耗巨資投注奧運大感不值，決策者卻一人歡欣鼓舞。一般人關(guān)注更多的是企業(yè)的奧運動作、品牌表現(xiàn)與業(yè)績提升，但決策者可能另有所圖。作為第三方，在未查明真相前就憑借一些膚淺數(shù)據(jù)對企業(yè)奧運營銷成敗與否妄下論斷，未免太過冒失。
奧運營銷與決策者直接相關(guān)
奧運營銷為什么做不大，直接與企業(yè)決策者想不想做大有關(guān)。在決策者拍板后，作為奧運營銷戰(zhàn)略策劃與執(zhí)行的管理者，首先需要確定的是，決策者拍板決策的動機是什么，他想達成什么樣的目標？這個是管理者所必須具備的政治嗅覺。“在其位，謀其職”，每個人崗位與職責不同，所處的政治環(huán)境與對企業(yè)未來發(fā)展需求的判斷也會不同，決策者身為企業(yè)的舵手，他的職責是充分整合企業(yè)內(nèi)外資源，為企業(yè)的生存與發(fā)展護航，這個位置決定了他對未來發(fā)展的思考必須更超脫、更全面、更有戰(zhàn)略前瞻性。
目標得不到企業(yè)上下所有人的擁護與理解不要緊，但一定要贏得中高層管理者的積極支持，決策者必須將決策動機坦誠相告，開放溝通，不然決策做了，目標定了，可中高層意見不一致，抗拒執(zhí)行或錯誤執(zhí)行，奧運決策目標的達成便會大打折扣。不過，如果決策者不希望過多人知道他的真實目標，他可以將目標分解，細化為一個個小的目標模塊，讓中高層管理者執(zhí)行。目標的清晰、可界定、可達成、可評估直接影響著目標實現(xiàn)的成敗。
現(xiàn)在的現(xiàn)實是，大多數(shù)投了真金白銀成為奧運贊助商的企業(yè)在目標決策、目標分解與達成目標的策略、策略執(zhí)行在組織內(nèi)溝通等方面失誤頻頻。如果決策者不知道自己通過奧運想要得到的是什么，自己想達到什么目標，他就不可能讓中高層管理者很好的進行目標分解；如果目標難以細致的分解，就不可能創(chuàng)意實現(xiàn)達成目標的策略，而沒有策略就很難有明確的執(zhí)行，結(jié)果企業(yè)上下混沌一片，決策者與公司高層每天都在標榜贊助奧運的“企業(yè)社會責任”，高談“奧運品牌戰(zhàn)略”，下面員工卻毫不知情，“事不關(guān)己，高高掛起”。奧運戰(zhàn)略成了少數(shù)中高層關(guān)在辦公室里高談闊論的宏大題材，遲遲難以落地到企業(yè)的每一步前進腳印上。
與預想反差太大的奧運現(xiàn)實
如此結(jié)局恐怕與決策者事前的預想大相徑庭。決策者本想通過奧運戰(zhàn)略來振奮員工士氣，引動渠道和合作伙伴的熱情，但是企業(yè)奧運動作的創(chuàng)意貧乏與失誤頻頻卻讓決策者“偷雞不成反蝕把米”。決策者勾起了所有人對投身奧運的期待，卻又用蒼白無力的現(xiàn)實親手打破了人們的期待，現(xiàn)實與預想的反差將令決策者的威信掃地，甚至讓人為企業(yè)前景堪憂。
這是一個誰也不想看到的結(jié)局，但是接下來的兩年里，企業(yè)在奧運沖刺和盤點奧運果實的時候，很多決策者會舔嘗到他們親手種下的苦果。因為他們在贊助奧運時，沒有很好的調(diào)控企業(yè)上下對其奧運戰(zhàn)略的期望，他們沒有制定清晰明確的目標，并合理控制不同場合對內(nèi)外人員所做出的承諾，他們將與目標不符、甚至根本無法達成的大眾期望借著日益升溫的奧運氣氛哄抬到了極點，結(jié)果希望越大，失望也會越大。
很多企業(yè)為了推進奧運項目，專門在企業(yè)里成立一個跨部門的奧運項目小組，打破組織的邊界，將相關(guān)部門的主力集合在一個獨立項目內(nèi)，以項目作業(yè)管理的方式進行工作推進。成立奧運項目小組，對于推動奧運戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)部的實施至關(guān)重要，但遺憾的是，不少企業(yè)卻將之做成了有名無實的“政績工程”。由于對奧運戰(zhàn)略的收益前景把握不準，已經(jīng)在企業(yè)里功成名就的高層管理者往往不愿意插手，親自領銜奧運項目小組，而是由下面一些尚待成長的“后生”擔起重責，自己在背后遠程遙控，成則是自己的功勞，敗則是下屬的責任，自己未親自負責，尚有回旋推卸第一責任的空間，不至于讓奧運項目成為自己職業(yè)生涯的敗筆。
在這樣一個先天殘缺的組織架構(gòu)下，奧運戰(zhàn)略想要在企業(yè)內(nèi)部整合各部門力量順利實施，顯然是天方夜譚。任何一個項目的推進，下級可以作為執(zhí)行者，督促與協(xié)助上級決策，但永遠無法取代上級。想像一下，由一個經(jīng)理級別的人向眾多總監(jiān)級、副總裁級的人發(fā)出會議召集，即使他身為奧運項目第一負責人，身居高位的巨頭們肯定是能推則推，即使勉強到會，也只是帶著一張嘴在會場空談與評論，而不是帶著深思熟慮的思考與建設性的策略方案，如此低效與流于形式的會議召集有何意義？
奧運項目推進難題
另外，多頭決策、決策推諉與遲延也將是必然出現(xiàn)的棘手難題。由于奧運項目負責人不夠分量，對高層領導的推動、對跨部門的資源整合往往力不從心。即使該負責人天資聰慧，或在外腦提案下，或在小組內(nèi)部成員頭腦風暴下想出了有足夠創(chuàng)意與影響力的奧運點子，最后形成提案進行會議討論或報批領導審批的時候，也會阻力重重。
奧運項目負責人頭銜只是空有的名頭而已，他只是一個協(xié)調(diào)員、溝通人和推進者，而不是一個最終決策人。當他需要盡快就提案的正確與否做出決策時，他必須求助身居高位的大佬們，但是究竟誰才是最終的拍板者呢？不知道。在起初組建奧運項目小組的時候，這個問題就該被作為第一要義擺出來，對奧運項目最終負責與決策的最高領導是誰，是老板自己還是他所授權(quán)的某位高級副總裁，這個問題一開始就該被定義清楚。
因為找不到拍板者所形成的直接結(jié)果，是幾個奧運相關(guān)項目的部門老總為了避諱，皆對提案避而不談，或不疼不癢的“指點”一二，真要簽字留名動真格的時候，就以再斟酌考慮為由進行推托，生怕自己染上了半點奧運晦氣（但當奧運小組做出了些許奧運小成績的時候，形勢大有不同，各部門老總爭相邀功，生怕別人不知道自己的貢獻）。
于是，一些芝麻蒜皮的小事最后不得不捅到老板或者最高決策者辦公室。老板看到這些連LOGO擺放在哪個位置都要征詢的小事情當然很頭疼，大嘆公司各部門領導不負責任，沒有能力，連這么點簡單的小事情都要自己親自過問，那么干脆不再授權(quán)，將各部門芝麻蒜皮的小事決策權(quán)都攬于手中。
組織管理不善是根本原因
自然而然，高度集權(quán)之后，作為決策者的老板終日忙碌，事無巨細嘔心瀝血，而高層們則無所事事，樂于做中層們將提案送達老板的傳遞員，高層把關(guān)負責職能形同虛設，企業(yè)運行越來越畸形，奧運項目推進得越來越慢，各部門領導更加不愿意負責任，阻力也越來越大，無形的內(nèi)耗將有價值的奧運創(chuàng)意一個個活活扼殺在搖籃中。而奧運項目小組則成了一個名頭響亮的“花瓶”，不再主動創(chuàng)意與策劃，而是被動到老板那“領旨”執(zhí)行，巨資贊助的奧運項目成了企業(yè)老板一個人的事情。
如此不難理解，一個很早就巨資成為奧運贊助商的企業(yè)，居然有大部分員工不知道自己的企業(yè)贊助了奧運；一個不乏國際一流跨國公司高層管理人才和外腦精英薈萃的企業(yè)，居然出臺的奧運舉措僅僅是在產(chǎn)品包裝和廣告尾版印LOGO，或?qū)资畯垔W運門票拿出來做“買××，送奧運門票”的可笑噱頭。
某種程度而言，奧運營銷之所以做不大，奧運項目之所以在企業(yè)推進困難重重，根本原因在于企業(yè)組織架構(gòu)與業(yè)務流程管理不善，而不在于奧運營銷方法。以奧運題材為由頭，充分整合廣告、公關(guān)與活動三大傳播工具，按時間進程與地域規(guī)劃設計一系列與受眾互動、與奧運主題相關(guān)、有著強烈新聞點的活動制造品牌影響力并不是難事。在一些問題企業(yè)被否掉的奧運提案廢紙堆里，不乏將奧運概念發(fā)揮到極至、以低成本獲得高回報的奧運整合傳播方案，但最后還不是被迫以廢紙為伍。
組織架構(gòu)與業(yè)務流程管理不善，責、權(quán)、利不清晰的企業(yè)，是有創(chuàng)意的、高價值奧運營銷方案的噩夢，也是萬千有著國際一流咨詢背景的外腦們的滑鐵盧。企業(yè)與外腦的聯(lián)姻成敗，不能將所有的鮮花與掌聲獻給外腦，也不能將所有的指責與責任推卸給外腦，對合作成敗起至關(guān)重要作用的，是企業(yè)自己。
要做大，就要減少內(nèi)耗
對于奧運項目，如果企業(yè)最開始組建奧運項目小組時，就明確組織架構(gòu)，定義清楚誰來統(tǒng)籌、誰來拍板、誰來推動、誰來執(zhí)行，在崗位職責與業(yè)務流、決策流上有清晰完整的定義，就能為后續(xù)工作省卻不少麻煩。如果這個問題一開始就被忽視，后續(xù)的內(nèi)部發(fā)動、外腦咨詢、項目提案與推進將阻力重重，項目多頭決策與決策人缺位將是一個項目流產(chǎn)的最大禍魁。
就目前在奧運營銷上博得廣泛口彩的幾家企業(yè)看，無論是聯(lián)想、奧康還是金龍魚，他們在奧運營銷上的一連串舉措并不能說做得很漂亮，在項目整體的廣告、公關(guān)與活動的整合聯(lián)動上，在一些奧運題材的發(fā)揮與挖掘上，在奧運產(chǎn)品的炒作上，存在著的詬病不少，他們正花大錢買吆喝，真正切準品牌與產(chǎn)品實際需要的奧運動作并不是很多，創(chuàng)意也不夠鮮亮。但是，他們的奧運項目推進得非常流暢，一拳接一拳的出擊，一波未平一波又起的炒作，卻為大多數(shù)奧運贊助商們做出了榜樣。
他們也成立了奧運項目小組，但他們的奧運項目小組一開始就杜絕了組織隱患，在授權(quán)、架構(gòu)、流程上定義得非常清晰，組織的流暢將小組內(nèi)每個人的潛能在一個共同目標下調(diào)動起來，在清晰的奧運目標下充分整合企業(yè)內(nèi)外資源，將奧運項目做大。可嘆的是，當他們發(fā)動一波波凌厲的奧運攻勢時，那些同樣取得奧運贊助權(quán)益卻囿于組織缺陷困擾的贊助商們，卻仍在一個個沒有結(jié)果的提案、會議、推諉扯皮中掙扎，他們?nèi)找鎳乐氐慕M織內(nèi)耗讓一次次寶貴的奧運營銷契機轉(zhuǎn)眼即逝。
鐘超軍，在國內(nèi)某知名FMCG公司負責媒介整合傳播，已出版《品牌攻略》、《影響中國營銷進程的25位風云人物》、《寓言杯中營銷茶》等多部營銷書籍。非常愿意結(jié)交業(yè)內(nèi)志同道合的朋友，也希望各位朋友能夠多多指教！MSN:zcj6688@sohu.com，E-mail:newmarketing@163.com。 |
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