2006年12月9日晚上7：30分，華北某省（以下簡稱A省）華影公司總經理趙總的辦公室。
結束了公司的銷售例會，趙總剛剛回到自己的辦公室。坐到座位上，喝著新沏的鐵觀音，回想著剛才的會議情景，趙總不禁又陷入了沉思，華影公司明年的市場計劃應該如何做呢？華影公司明年的路在何方呢？
華影公司成立于1996年，是一家由公司總經理趙總一手創立的公司。在公司成立初期，主要代理一些教學設備，比如模擬投影機、電腦、教育軟件等產品，面向的客戶是華北某省（以下簡稱A省）的大學、中專、小學等教育單位。在公司成立的頭一兩年，雖然沒有賺到什么錢，但是由于業務關系，趙總與各學校的領導建立了良好的關系，這為公司的下一步發展打下了良好的基礎。
隨著經濟的發展和教育水平的提高，從98年開始，全省學校對電教設備的需求越來越大，陸續在更新電教設備，一些新型的電教設備，比如數字投影機、多媒體教室等陸陸續續進入到學校。了解到客戶的需求，趙總果斷地與北京某貿易公司（以下簡稱DF公司）聯系，在A省銷售、維修DF公司代理的某國際名牌投影機。
隨著與DF公司合作的加深，華影公司與DF公司建立了良好的業務關系。在雙方合作兩年后，正式確立了合資關系，華影公司成為DF公司在A省的合資子公司。
由于準確地把握了客戶需求，華影公司的業務蒸蒸日上，公司的發展走上了快車道。銷售額從每年的幾十萬上升到幾百萬再到一兩千萬，人員從兩三個人發展到三十多個。華影公司代理的投影機是國際名牌，品牌形象比較好，質量可靠，走的是高端路線。同時，競爭品牌比較少，市場競爭并不激烈。因此，每臺投影機的利潤也比較豐厚。一臺投影機普遍可以賺幾千塊錢，甚至一兩萬塊錢。在這種情況下，公司的利潤情況也比較好。
有時候，趙總回想起那幾年的好日子還是浮想聯翩，不勝留念。
隨著時間的發展，進入A省的投影機品牌越來越多，從最早的3-4個，逐漸發展到十幾個，進入到2003年以后，甚至發展到三十多個品牌。容量有限的市場難以容納這么多品牌，同時，后進來的品牌急于打開市場，價格戰不可避免地發生了。投影機的價格連年下降，與此對應的是，單臺投影機的利潤也不斷降低。
同時，政府對學校采購設備的監控力度不斷加大，越來越多的投影機項目需要由政府組織投標，在投標過程中，投影機的價格“水分”被擠得越來越少。與此對應的是，每臺投影機的利潤越來越少。同時，由于參與投標的競爭對手越來越多，公司取得訂單的難度也越來越大。
另外，從投影機的細分市場來看，華影公司也不太樂觀。投影機按照客戶群分類，可以細分為教育行業、商務、政府、消費等四個市場。如果按照投影機的銷售臺數統計，各個細分市場的銷售臺數占投影機總體銷售臺數的比例如下：教育：商務：政府：消費=45%：35%：19%：1%。
每個細分市場的客戶需求、采購流程、銷售特點又都不太相同。比如教育市場，其市場特點是銷售淡旺季很明顯，每年的1—8月是銷售淡季，銷售量占全年銷售量的20-30%，每年的9-12月是銷售旺季，銷售量占全年銷售量的70-80%.客戶群比較固定、集中，客戶一般通過專業代理商購買，一般是通過招標方式進行采購。在滿足需求的情況下，客戶的重復購買率都比較高，一般會持續購買。
而商務市場的市場特點是，雖然也有銷售淡旺季之分，但是不如教育市場明顯，每個月的銷售量相對比較均衡，客戶群比較分散，客戶一般通過電腦城+專業門市+專業代理商購買，客戶的重復購買臺數比較少，重復購買率比較低。
由于細分市場的客戶需求和客戶特點的不同，要拓展不同的細分市場，就要針對不同細分市場，建設專業的銷售隊伍，采用不同的市場操作手法。這就對代理商的公司管理能力和市場運作能力提出了更高的要求。
再從華影公司所在的A省來看，2005年全省的投影機銷售臺數約7000臺，其中教育行業的總體銷售臺數大約為3200臺，而華影公司全年的銷售臺數大約是1500臺，其中在教育行業的銷售臺數就有1400臺，占A省教育行業總體銷售臺數的44%左右。這一方面說明了華影公司在教育行業的相對壟斷地位，另外一方面也預示著，華影公司要想在教育行業繼續做大，就要不斷強化自身優勢，全面覆蓋高、中、低端客戶，在產品結構、渠道建設、客戶關系等方面形成全面優勢。
但是，就是在產品結構這方面，華影公司是有苦難言，打落牙往肚里吞。這又要從華影公司代理的某品牌投影機廠家（以下簡稱PAC公司）自身說起。該品牌是國際著名品牌，品牌形象好，擁有投影機的核心技術優勢，質量可靠，用戶滿意度較高。另外，PAC公司的渠道保護做的很好，將產品按照用途分為工程機型和商務機型兩大類，分別授予兩家全國代理商做為全國總代理，自己不進行銷售，避免了生產廠家與代理商爭奪市場，擾亂市場秩序，維護了代理商的利益。
上述這些都是PAC公司的優點，該品牌廠家的缺點也同樣明顯，首先產品價格較高，同樣技術參數的產品，其價格與同處投影機第一陣營的其它品牌，如EPSON、TOSHIBA、SONY、SHARP等相比，要高出5—15%，而同第二陣營的品牌，如INFOCUS、ASK、3M等廠家的產品相比，要高出10—20%。
高昂的產品價格雖然保持了PAC品牌的良好形象和廠家的利潤，但是也削弱了產品的競爭力。這就迫使華影公司只能參與高、中端客戶的訂單爭奪，而放棄低端客戶。但就是在高、中端客戶的訂單爭奪中，由于產品價格的劣勢，華影公司的中標率也在不斷降低，有時候，甚至就是眼睜睜地看著對手以低價贏得了訂單。
隨著這幾年投影機市場競爭的加劇，因為價格原因而丟單的情況，越來越多，也越來越頻繁。華影公司就PAC產品的價格政策問題，曾經多次向該投影機廠家反應情況，呼吁降價，但是由于PAC公司是日本公司，決策緩慢，幾乎所有重大決策均需通過日本本部決定，往往等到產品最終降價的時候，競爭對手已經迅速搶占了市場。
更要命的是，PAC公司每年向全國總代理均下達了很重的銷售任務，要求每年的增長率不得低于35%，并進行嚴格的銷售業績考核，而且全國總代理協議一年一簽，如果今年完不成任務，明年就可能會被取消全國總代理資格。日本人做事很講原則，一是一，二是二，言出必行，行動必果。
比如，華影公司的總公司（DF公司）在2003年以前，代理PAC公司所有型號的投影機，后來由于2003年沒有完成PAC公司下達的銷售任務，結果2004年PAC公司就取消了DF公司的商務機型全國代理權，并將該代理權轉交一家上海公司，與之簽定了商務機型全國總代理的協議。
基于上述原因，華影公司及其總公司(DF公司)每年必須全力完成PAC公司下達的銷售任務，而不敢引進一些其它廠家生產的低價機型。否則，一旦因為低價機型的銷售影響了PAC公司產品的銷售，就有可能完不成PAC公司下達的全年銷售任務，從而被取消全國總代理資格。
華影公司及其總公司（DF公司）這么些年一直在銷售投影機，幾乎與投影機的所有廠家均有過交鋒，結下了數不清的恩怨情仇，如果一旦被PAC公司取消全國總代理資格，華影公司及其總公司又去代理什么品牌的投影機呢？如果華影公司及其總公司不做投影機，那么它們又去代理什么產品呢？
考慮到代理PAC公司投影機產品的風險，華影公司也曾經尋找代理其它教育產品，但都不太成功。比如2004年，華影公司曾經代理了一種教育監控系統。在代理初期，華影公司投入了很大的熱情和人力，進行教育監控系統的推廣，并簽定了幾個合同。但是由于該監控系統的產品質量不穩定，廠家服務又不到位，造成了客戶的反復投訴和合同款的拖欠。辛辛苦苦一年忙下來，除去投入的人力成本不說，不但沒有賺到錢，而且虧損一百多萬。
每當回想到此事，趙總都要皺皺眉頭，長嘆一聲，因為這件事已經成為了他心中的一塊隱痛。
華影公司從成立至今十幾年了，一直在從事教育行業的銷售，在A省的教育行業累積了豐富的客戶資源和人脈關系。這幾年由于政府加大對教育的扶持和投入，教育市場存在廣闊的發展前景和市場機會。但是由于因緣機遇等原因，華影公司又幾乎只是在做PAC品牌投影機及其周邊產品的獨家代理。
要保持PAC品牌獨家代理的資格，必須每年完成PAC公司下達的繁重的銷售任務。但是PAC品牌的投影機價格昂貴，產品線不全面，缺乏價格便宜的低端機型，這些因素都會影響到PAC品牌的銷售，而一旦完不成PAC品牌的年度銷售任務，就可能被取消總代理資格。
由于各個細分行業市場的情況和特點各不相同，如果華影公司拓展其它細分行業市場，勢必組建新的銷售隊伍，拓展新的銷售渠道。而這些措施的實施，不但可能分散公司的人力、物力、財力資源，而且成功進入新市場的可能性有多少，這都是未知數？
引進一款其它品牌的低端投影機，不但會增加華影公司的投標成功率，而且會形成新的利潤增長點，但是這又可能影響PAC品牌投影機的銷售。
要保持華影公司的快速增長，就要不斷尋找新的代理產品，增加利潤增長點，但是這些新產品的引入不但需要周密考察，謹慎決策以規避可能存在的風險，而且，即使新產品成功引入，它在A省的市場前景如何，能不能成為華影公司的新的利潤增長點還是未知數。正所謂，一朝被蛇咬，十年怕井繩。以前引進監控系統失敗的教訓還歷歷在目，這些都是趙總必須牢記的。
趙總抬頭望望墻上的電子鐘，時針已經指向了九點半，明年的市場應該如何做呢？
為此事，趙總已經召集公司高層和銷售隊伍，開了好幾次會議。在會議上大家各執己見，各說各話。有的人說要繼續做大做強PAC品牌，又有的人說要盡快引入新的低價品牌。有的人說要繼續深耕教育市場，又有的人說要開創新的行業市場。有的人說繼續專做投影機產品，又有的人說要盡快引入新的產品。大家吵來吵去，到散會都沒有最終結論。
是繼續做教育行業，還是進入新的細分市場？
是繼續專做PAC品牌投影機，還是引入新品牌投影機？
在教育行業是否要引入新的產品？
如果進入新的細分市場，如何合理分配新舊細分市場的資源投入？
如果引入新品牌的投影機，如何合理分配新舊品牌投影機的資源投入？
一邊是產品，一邊是市場；
一邊是舊市場，一邊是新市場；
產品向左，市場向右：
舊市場向左，新市場向右；
華影公司明年的路在何方？
郭楚凡：資深管理顧問和咨詢專家，畢業于清華大學，擁有十五年的顧問咨詢、企業培訓、營銷管理、市場營銷經驗。
現任柏明頓管理咨詢公司資深管理顧問和項目經理，歷任夸克企業顧問公司項目經理和高級管理顧問、華為公司、中興通訊市場總監、中國聯通市場營銷部總監等職務。專注于市場營銷、人力資源、企業管理領域的問題咨詢和企業培訓。
現為《銷售與市場》、《新營銷》、《價值中國網》、《商國志》、《贏周刊》、《管理傳播網》、《營銷傳播網》、《商戰名家》等國內權威管理雜志和網站特約撰稿人。
作者：郭楚凡 來源：中國管理傳播網 |
注冊登陸
- 
發布課程
- 
培訓需求
- 
培訓年卡
- 
培訓視頻
- 
設為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
