在中國，真正能夠稱得上品牌的企業，少之又少；在中國服裝業，真正能夠稱得上品牌的企業，則更少（七匹狼可除外）。
為什么這樣說呢？
品牌是一個企業的產品、渠道、服務等各方面留給消費者的綜合印象，品牌的作用有兩個，一個是把產品鋪到消費者的心里，即打動消費者；另一個是把產品鋪到消費者的面前，即撬動渠道和終端。
而我們國內的大部分服裝企業，其品牌既不能打動消費者，對渠道的影響與控制力也很弱。中國服裝業存在四個“集體性病癥”：產品無創新、品牌空心化、渠道不暢、專賣店單店銷量低下。
中國服裝的四個“集體病”
1、產品無創新：不得不價格戰
服裝行業的一個通病就是沒有核心的設計團隊，產品開發隨意化，模仿過于嚴重。
長期以來，服裝業被定義為“制造業”，但實際上服裝業卻是一個基于設計的行業，制造的成本再低也沒有意義，它不是靠價格取勝。
由于企業沒有強大的設計力量，目前服裝業的一個重要特點就是跟風嚴重！一個款式好賣了，大家都爭先恐后地跟著做，去搶這一塊蛋糕。
的確，這樣的做法無可厚非，先解決企業的生存要緊。但是，從長遠來看，卻不一定是可取的運作方法！對于想做品牌的企業而言，產品是支持品牌內涵的重要基礎，如果產品在設計過程當中，迷失了當初的品牌主張，找不到自我，隨意跟風與模仿，那么，品牌的文化便會隨著時間的推移而被分解。到頭來，可能企業花了很多錢去做廣告與宣傳，而消費者卻還是不知所以。
這樣做下去的結果是什么呢？沒有了品牌附加值，大家開始拿起唯一的武器----價格，瘋狂地拼價格，打價格戰！沒有了設計附加值與品牌文化的支撐，同樣一件產品，消費者只有對價格敏感了。
這就是很多服裝企業感嘆：“服裝越來越難做，賺錢越來越難”的根本原因。
2、品牌空心化：只剩下知名度了
就象社會上的一部分有錢人，只看重錢，而完全忽略其他方面，所以經常被人形容為“窮得只剩下錢了”一樣；我國的服裝品牌，缺乏打動人的品牌文化與內涵，窮得只剩下知名度了。
一般認為，法國服裝品牌體現了浪漫與奢華，英國品牌體現了前衛，美國品牌體現了時尚，意大利品牌體現了精致。為什么會有這樣的差異，是由文化決定的。巴黎是時尚的領導者，倫敦是先鋒的策源地，紐約主導了世界的流行趨勢，而瑞典生產了世界上的奢侈品。
中國服裝品牌的文化是什么？
服裝產業的競爭已由產品競爭向品牌競爭發展，而品牌競爭的核心是文化競爭。一般而言，品牌文化是指企業和消費者共同認同的和接受的、對生活有所影響的一種精神。
品牌的利潤80%來自于文化，來自于文化認同、文化喜好。文化競爭的核心在于創新。
服裝的文化就是它所倡導的一種生活方式，一種文化品位和情調。
那我們來看一看中國服裝重鎮浙江的品牌，他們的品牌有文化嗎？
浙江服裝的強項主要集中在男裝上，尤以西服和襯衫的競爭力最強。如西服有雅戈爾、步森、羅蒙、杉杉、莊吉和報喜鳥等六大品牌。但是這些品牌的市場定位非常相似。
二是品牌的消費者都是“好男人”，如莊吉以“莊重一身，吉祥一生”表達這一定位；羅蒙雖無這樣的文字表達，但在其畫冊中也認為“羅蒙”是成功的好男人的形象。
難道除了“成功男人”，服裝品牌就不能再有別的文化了嗎？
對于浙江的大品牌，其品牌文化尚且如此，何況其他了！
3、渠道不暢：渠道利益需重新分配
服裝企業在營銷過程中，經常會碰到兩個問題，其一：渠道回款慢甚至拖欠；其二，代理商開拓市場不積極；加盟商開店不積極。
原因在哪？
不是企業沒有催款，不是沒有給政策，但是，渠道為什么老動不起來呢？
關鍵原因在于，渠道利益分配不公。
渠道利益分配不合理主要體現在：服裝企業一般是現款拿貨，企業不存貨；加盟商呢，也是現款從代理商處拿貨，但加盟商會根據市場情況來進貨，所以其存貨壓力小；這樣，整條營銷鏈上的存貨的壓力，主要都集中在代理商（省代、市代）身上。
另外，企業賺的利潤是出廠價減去成本的剩余部分；加盟商賺的是零售價減去從代理商處的批發價的剩余部分；代理商則主要賺的是批發價減去出廠價的剩余部分。三者相比，代理商的利潤最薄。
這樣就造成一個結局，省代/市代的利潤最薄，但風險最大。企業和加盟商利潤最厚，但風險卻相對最小。
當一個品牌在快速成長階段時，代理商還能依靠企業的成長速度而賺到錢；當品牌成長緩慢或止步不前的時候，代理商就會喪失開拓市場的積極性。
所以，服裝品牌的渠道不暢，關鍵就堵塞在代理商環節，而不在終端環節。
渠道問題的關鍵在于代理商沒有拓展積極性，沒有積極性的關鍵在于代理商的利益問題；代理商嫌利益少，就會對上敷衍，不積極開拓市場，對下擠壓利潤，加盟商就得不到代理商的支持。
所以，渠道成員的價值重新評估，應該是服裝企業未來精細化、精益化營銷的重要工作，如何喚醒代理商和廠家共同發展、共謀未來，將是行業的新熱點，靠短期的小恩小惠不再適應未來的市場變化了，合作共贏、優勢資源互補將是雙方合作的價值基點，廠家將會對所有的渠道成員進行評估，設計理想的共贏模式，只有廠商互動，共同投入才可能實現品牌的快速成長，從而實現真正的共贏共榮！
4、專賣單店銷量低下：終端突破是關鍵
建立專賣店，走特許加盟是許多服裝企業渠道擴張的主流道路。
我們以溫州服裝業為例，來看服裝特許加盟的快速發展：早在1995年拜麗德就開始了其被戲稱為空手套白狼的服裝品牌特需經營模式，高邦也在同年賣掉廠房，專注于品牌的推廣，目前拜麗德的加盟店已達400多家，高邦也有數百家之多。做的更為出色的是美特斯邦威，已成為溫州最大的服裝利稅大戶，連鎖店達1500多家。
再如莊吉、報喜鳥、森馬等的加盟銷售店也在500—1000家的規模，還有一大批企業如華士、法派、亨美、喬夫、林中鳥、驪各、雪歌、紅黃藍等企業的連鎖加盟店也在200—500家規模。據統計僅溫州服裝企業在全國各地的加盟連鎖店已超過20000家，且還在快速地參加。
當各個服裝企業專賣店數量發展到一定規模的時候，一個問題出現了，那就是單店的質量。服裝企業渠道建立的先后秩序基本都沿著：先數量后質量的方式來發展。但是，現在看來，各服裝單店質量大多并不樂觀。
中國的服裝品牌，單店月銷量達到100萬的，可謂鳳毛麟角，大多的服裝專賣店，其年銷售額都在十萬到幾十萬之間徘徊。
而我們來做一個對比，就看出了我們單店效益是多么低下了：
4月12日，另一家瑞典時裝零售巨頭HM品牌專賣店正式在上海淮海路開業，據HM宣稱，其單店營業額單日最高已經達到200萬元，相當于200個中國服裝品牌日銷售額的總和；
除此之外，國內服裝品牌不單是單店銷售額低下，包括終端導購、終端服務、終端管理等各方面，都與國外品牌存在巨大的差距。
因此，如何加強終端營銷工作，提升單店業績，是國內服裝企業營銷工作的重中之重。而這，恰恰卻是國內服裝企業的最大短板。
產品設計不足，還可以依靠模仿；品牌內涵空虛，還可以依靠多打廣告提升知名度彌補；渠道利潤不足，可以通過政策讓利解決。而終端業績提升呢，怎么辦？國內大多企業還沒有有力的營銷方法和系統來解決這個問題。
大部分企業的終端營銷還簡單地停留在專賣店VI、陳列和幾個手冊上，還處在一個淺層次終端營銷策略上，深入的終端策略如終端攔截等方面還比較少應用。
服裝的終端營銷是一個金礦，有待有識之士好好挖掘！
沈志勇簡介
上海超限戰營銷策劃機構總經理，葉茂中營銷策劃機構原策劃總監，上海某著名服裝企業原營銷總監。
12年營銷策劃與市場實戰經驗，“新經濟第一代策劃人”，業內稱“機會獵手”，長于在無“市”的市場，創造“市”；長于幫助弱勢品牌快速崛起，快速突破市場。
曾為中華香煙、五糧液、古川純糧液、廣州電信、中華英才網、雪龍人內衣、天蠶羽絨內衣、361度運動鞋、沃特運動鞋、柒牌男裝、夢娜襪業、紅了網絡飯飯、雅客集團、泡吧餅干、紅桃K、廣州中藥一廠、WNQ健身器材、石人族珠寶等數百家企業進行過整合營銷策劃和品牌打造。營銷專著《謀勢》即將出版。
來源：中國管理傳播網 作者：沈志勇
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