集中兵力與單點突破
毛主席在總結(jié)紅軍作戰(zhàn)經(jīng)驗時說：“我們的戰(zhàn)略是‘以一當十’，我們的戰(zhàn)術(shù)是‘以十當一’，這是我們制勝敵人的根本法則之一”。
戰(zhàn)術(shù)上以十當一，實際上就是戰(zhàn)役戰(zhàn)斗上集中優(yōu)勢兵力各個殲滅敵人的簡明說法。戰(zhàn)術(shù)上以十當一，在戰(zhàn)役戰(zhàn)斗上要做到兩點：一是集中兵力，二是單點殲敵。
打仗之難，難在用兵；用兵之難，難在集中使用兵力。“集中兵力”，說起來容易，做起來很難。尤其是在敵強我弱的情況下打殲滅戰(zhàn)，集中兵力就更難。
人人都知以多勝少是最好的辦法，然而很多人不能做，相反地每每分散兵力，為復雜的環(huán)境所迷惑，失掉自主能力。
徐向前說：“為陣之法，在于分合”。所謂分合，指的就是兵力的分散與集中，分合得當，以弱可以勝強；反之，即使處于強軍的地位，也難免敗在弱敵手中。
毛主席甚至說：“紅軍作戰(zhàn)的勝利，基本上靠集中兵力一招”。可見集中兵力的重要性。
毛主席始終認為，戰(zhàn)略上也需要集中兵力，“戰(zhàn)略上一個拳頭打人”，“反對分兵主義，反對兩個拳頭主義，反對戰(zhàn)略上的‘全線出擊’，反對擊潰戰(zhàn)”。
對于集中多少兵力，毛主席也做了詳細規(guī)定：“抗日戰(zhàn)爭中，我們歷來主張全國組成若干個大的野戰(zhàn)兵團，其兵力針對著敵人每個野戰(zhàn)兵團之兵力而二倍之、三倍之或四倍之。”
解放戰(zhàn)爭時期，針對美式化了國民黨軍，毛主席分外強調(diào)集中兵力，指出作戰(zhàn)要集中六倍、五倍、四倍于敵的兵力，至少也是三倍于敵的兵力，并集中全部或大部的炮兵。
林彪也總結(jié)說：“運動戰(zhàn)中我與敵是四比一，攻堅戰(zhàn)中整個來說是五比一，或六比一”。
在集中兵力的同時，毛主席還強調(diào)“一個拳頭打人”、“單點突破”。他說：“我軍擔任攻擊的各兵團（或各部隊），不應(yīng)企圖一下子同時全部地殲滅這個被我包圍之敵，因而平分兵力，處處攻擊，處處不得力，拖延時間，難于奏效。而應(yīng)集中絕對優(yōu)勢兵力。。。。。。從敵軍諸陣地中，選擇較弱的一點（不是兩點），猛烈地攻擊，務(wù)期必克。得手后，迅速擴大戰(zhàn)果，各個殲滅該敵”。
小企業(yè)的“單點突破”
中國武術(shù)的威力在于，把全身的力量在同一時間，集中到一個點猛然爆發(fā)。
物理學上講，只有把力量集中在一個點上，在受力面積越小的情況下，產(chǎn)生的力量比在一個面上著力會加倍，就象錐子一樣，如果把錐子頭做成和錐身同樣粗細，那么，要把錐子錐進木頭里，相當?shù)睦щy，但把錐頭磨成尖，錐進木頭甚至石頭都不費吹灰之力。
做營銷就跟錐子一樣，一定要打造自己的錐尖，在錐尖上單點突破，只做點，不做面，單點用力，不及其余。
首先，可以從核心產(chǎn)品上進行單點的突破，即單品突破。
在品類上市之初，產(chǎn)品線組合方面，貴精不貴多，患多不患精。要充分利用單品突破的威力，即要充分利用拳頭產(chǎn)品帶來的沖擊效應(yīng)，來迅速切開市場。
因此，有效的方法是，一般會選擇以一個核心產(chǎn)品（或產(chǎn)品系列）進入市場。該核心產(chǎn)品（或產(chǎn)品系列）是比較成熟、高性價比的基本型產(chǎn)品，可把它作為拳頭產(chǎn)品，把這一單品做成區(qū)域內(nèi)熱銷的精品，形成“單品突破”，在區(qū)域內(nèi)形成消費者的良好口碑，提升品牌形象，減少企業(yè)的營銷投入，而最大的利益在于單品突破后，可帶動后續(xù)的產(chǎn)品跟進銷售。
同時，由于資源有限和隊伍運作能力等方面的原因，在產(chǎn)品定位和品牌定位上也適宜于選擇一個相對精準的定位，通過資源的集中、整合，力求在局部市場或某細分市場上取得市場領(lǐng)先地位。
其次，把某個局部做到極致，進行單點突破。
在敵強我弱的情況下，小企業(yè)只有以局部優(yōu)勢達成全局優(yōu)勢，以戰(zhàn)役戰(zhàn)術(shù)主動贏得戰(zhàn)略主動。劣勢企業(yè)只要不是絕對劣勢，就可以通過正確的主觀指導，通過局部的優(yōu)勢和主動，逐漸造成戰(zhàn)略的優(yōu)勢和整體的優(yōu)勢。
古今中外許多以少勝多、以弱勝強的戰(zhàn)爭，都是先以自己局部的優(yōu)勢和主動，向著敵人局部的劣勢和被動，一戰(zhàn)而勝，再及其余，各個擊破，全局因而轉(zhuǎn)成了優(yōu)勢，轉(zhuǎn)成了主動。
小企業(yè)要人為地造成我們許多的局部優(yōu)勢和局部主動地位，去剝奪敵人的許多局部優(yōu)勢和局部主動地位，把他拋入劣勢和被動。局部優(yōu)勢是全局優(yōu)勢的基礎(chǔ)，正是有了局部的優(yōu)勢，小企業(yè)才能在不斷的營銷戰(zhàn)中化弱為強，以弱勝強。
除此之外，要不斷地創(chuàng)造局部優(yōu)勢。不要奢望一勞永逸，一次局部優(yōu)勢的勝利，就以為成功了，而是要不斷地取得小勝利，積小勝為大勝，積少成多，最終達到全局的優(yōu)勢。
而這種局部，可以是企業(yè)營銷的任何一個環(huán)節(jié)。例如在傳播、渠道、區(qū)域、價格、促銷等方面只占一方面的優(yōu)勢，都有可能取得明顯的成功，哪怕其他方面做得并不十分優(yōu)秀，也往往能夠確立企業(yè)在短期內(nèi)的競爭優(yōu)勢。
因為小企業(yè)在營銷活動中，本身實力和資金有限，而營銷4P紛繁復雜，不可能在每一個方面都做到最好。妄想面面俱到，往往面面不到。而更適宜于只在某一個方面做到最好，然后在這個單點上做到極致，就能夠?qū)崿F(xiàn)單點突破，取得競爭的優(yōu)勢。
我們可以舉出一系列把局部做到極致而實現(xiàn)單點突破的例子：
腦白金依靠廣告的“狂轟濫炸”取得成功；
格蘭仕依靠超低的價格取得微波爐市場的霸主地位；
蘋果電腦公司依靠超炫的設(shè)計理念吸引無數(shù)的年輕消費群；
雅客V9依靠V9這個爆炸性產(chǎn)品實現(xiàn)了在糖果市場的強勢地位；
百麗鞋和艾格女裝依靠龐大的終端數(shù)量而實現(xiàn)了巨額的銷售；
……
第三，攻擊戰(zhàn)略樞紐部位，進行單點突破。
1935年11月初，中央紅軍長征勝利到達陜北。國民黨軍以5個師的兵力，分別由富縣、合水東西對進，向紅軍進逼。敵之企圖是，首先構(gòu)成沿葫蘆河的東西封鎖線（由合水至富縣），并打通洛川、富縣與延安之間的聯(lián)系，然后構(gòu)成沿洛水的南北封鎖線（由富縣至延安）。在完成這兩條封鎖線后，再以南進北堵，逐漸向北壓縮的方針，消滅紅軍于洛水以西、葫蘆河以北的狹小地區(qū)。
毛主席分析，粉碎敵人兩線計劃的關(guān)鍵在葫蘆河這一戰(zhàn)略樞紐。他決心將戰(zhàn)役作戰(zhàn)方向指向葫蘆河，首先集中兵力殲滅沿葫蘆河東進之敵一兩個師，爾后視情況轉(zhuǎn)移兵力，各個殲滅敵人。
11月19日，敵五十七軍主力沿葫蘆河向直羅鎮(zhèn)、富縣前進。這樣，直羅鎮(zhèn)就成了敵所必爭，而地形和群眾條件又有利于紅軍的戰(zhàn)役作戰(zhàn)的樞紐。據(jù)此，紅軍于21日向直羅鎮(zhèn)之敵發(fā)起攻擊，將其一0九師全部殲滅，從而打破了敵人的進逼。
抓住戰(zhàn)略樞紐去部署戰(zhàn)役，抓住戰(zhàn)役樞紐去部署戰(zhàn)斗，這就是此次作戰(zhàn)的經(jīng)驗。所謂樞紐，即指對戰(zhàn)爭全局具有決定意義的關(guān)節(jié)，所謂“牽一發(fā)而動全身”的道理。
樞紐在全局中具有決定性意義，要善于根據(jù)戰(zhàn)爭實際抓住樞紐。在戰(zhàn)爭中，由于全局的含義在各個時期各個方面不盡相同，樞紐的含義也不盡相同。樞紐可以是作戰(zhàn)要地、工作重點，也可以是政治上不容忽視的要點。
從一定意義上說，抓住了樞紐，也就抓住了全局；抓住了樞紐，也就抓住了主要矛盾或矛盾的主要方面。
娃哈哈在與樂百氏十幾年的競爭中，前期抓住了建立強大“通路網(wǎng)絡(luò)”的樞紐；
在娃哈哈與樂百氏的競爭一度陷入膠著狀態(tài)時，娃哈哈又抓住了另一個樞紐——規(guī)模優(yōu)勢。
1993年，娃哈哈下沙生產(chǎn)基地破土動工，娃哈哈擁有了第一塊嶄新的生產(chǎn)基地；
1994年，娃哈哈涪陵分公司誕生，是娃哈哈走出浙江，走向全國的第一站；
之后，娃哈哈在全國19個省市建立了60多個生產(chǎn)基地。一舉奠定其規(guī)模優(yōu)勢。
宗慶后說：“在大眾消費品領(lǐng)域，只有做行業(yè)前三位才有錢賺，要沖進三甲，規(guī)模大小就是第一道坎，沒有規(guī)模就沒有發(fā)言權(quán)。”
當年樂百氏被娃哈哈壓著打的一個主要原因就是它的規(guī)模沒有娃哈哈大，利潤的空間就相對縮小，對手一降價，跟也不是不跟也不是。
之后，娃哈哈又在“引進資本”這個樞紐上，領(lǐng)先樂百氏一籌。
1996年，娃哈哈與達能開始了一段跨國“戀愛”，達能與百富勤共一次性注資4500萬美元。通過與達能的合作，娃哈哈實現(xiàn)了快速增長，96年起，娃哈哈每年能從達能手中得到1億元左右的資金，從而有雄厚的實力進軍純凈水市場和非常可樂市場，日后，這兩個項目都成為娃哈哈的主力項目和重要利潤來源。
多年后，樂百氏董事長在談及此事時也深感遺憾，他認為，樂百氏痛失了合資先機，而導致樂百氏與娃哈哈差距越拉越大。
沈志勇簡介
上海超限戰(zhàn)營銷策劃機構(gòu)總經(jīng)理，葉茂中營銷策劃機構(gòu)原策劃總監(jiān)，上海某著名服裝企業(yè)原營銷總監(jiān)。12年營銷策劃與市場實戰(zhàn)經(jīng)驗，“新經(jīng)濟第一代策劃人”，業(yè)內(nèi)稱“機會獵手”，長于在無“市”的市場，創(chuàng)造“市”；長于幫助弱勢品牌快速崛起，快速突破市場。
曾為中華香煙、五糧液、古川純糧液、廣州電信、中華英才網(wǎng)、雪龍人內(nèi)衣、天蠶羽絨內(nèi)衣、361度運動鞋、沃特運動鞋、夢娜襪業(yè)、紅了網(wǎng)絡(luò)飯飯、雅客集團、泡吧餅干、紅桃K、廣州中藥一廠、WNQ健身器材、石人族珠寶等數(shù)百家企業(yè)進行過整合營銷策劃和品牌打造。營銷專著《謀勢》即將出版。
來源：中國管理傳播網(wǎng) 作者：沈志勇 |
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