一、企業(yè)拒絕價格戰(zhàn)
從2000年的十一開始，今年五一已經(jīng)是第20個黃金周。企業(yè)在五一黃金周期間大拼價格戰(zhàn)，確切的說是降價戰(zhàn)，似乎已經(jīng)司空見慣。然而，筆者經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，今年的五一黃金周，企業(yè)價格戰(zhàn)與往常不同。
“五一”前夕，彩電市場有些耐人尋味。筆者在通程、家潤多、國美、蘇寧等長沙家電賣場走訪時看到，以東芝、索尼、LG、三星、三洋等為代表的日韓平板彩電品牌正在著手降價，發(fā)動價格戰(zhàn)，一些款型價格，甚至低于國產(chǎn)品牌。以創(chuàng)維、長虹、廈華、海信、海爾、TCL、康佳等國產(chǎn)品牌一反常態(tài)，并沒有使用它們慣用的傳統(tǒng)價格大戰(zhàn)來應(yīng)對，而是主推新品新技術(shù)；同時，創(chuàng)維、長虹等彩電巨頭啟動“春風(fēng)計劃”，確立平板電視服務(wù)性新標(biāo)準(zhǔn)……從價格到品質(zhì)到服務(wù)，“國字號”全面迎戰(zhàn)合資彩電。
“國字號”拒絕價格戰(zhàn)。筆者在通程、家潤多、蘇寧、國美等家電賣場了解到，合資品牌成為“價格戰(zhàn)”主角。LG、索尼、三星、三洋、松下等合資品牌在醞釀降價，平板電視降價力度空前，最大降幅將達(dá)30％，其中東芝、飛利浦107cm（42寸）彩電已經(jīng)降至8999元，而相同規(guī)格的國產(chǎn)彩電價格為9999元～10999元，這是往年沒有的情形。與此相反，創(chuàng)維、長虹、海爾、海信、康佳、TCL等國內(nèi)品牌平板電視的湖南區(qū)老總紛紛表示，“五一”期間，堅決封殺主動性虧本銷售的價格惡戰(zhàn)。“本著對消費(fèi)者負(fù)責(zé)的態(tài)度，堅決不打價格戰(zhàn)。”創(chuàng)維彩電長沙經(jīng)理李佳的表態(tài)代表了國產(chǎn)彩電品牌的共同心聲，“日韓品牌通過在一級市場上‘價格放水’搶占市場份額，但就市場而言，依然是8比2格局，本土品是8，日韓品牌是2。”
力主創(chuàng)新力推新品。著長沙彩電市場的消費(fèi)升級，降價，還是創(chuàng)新？各大品牌彩電無不在用實(shí)際行動做出選擇。我在通程、國美等家電賣場看到，創(chuàng)維、長虹、廈華、海信、海爾、TCL、康佳等國產(chǎn)平板電視廠商，已經(jīng)把新品放在展位很顯眼的位置進(jìn)行宣傳。創(chuàng)維推出“屏變”系列平板，以及解決了平板“拖尾”現(xiàn)象的“屏穩(wěn)”系列新品；海信推出120HZ+系列、1080P金冠等五大系列百余款新產(chǎn)品；康佳“紅舞26”、“靚影20”高端產(chǎn)品；TCL炫系列液晶電視……“價格戰(zhàn)已經(jīng)不是彩電市場競爭最有效的手段，技術(shù)創(chuàng)新才是平板時代彩電江湖制勝的法寶。”長沙一位家電賣場的負(fù)責(zé)人認(rèn)為，在平板電視代，國際化專業(yè)分工縮短了全球彩電生產(chǎn)企業(yè)間的技術(shù)差異，誰能不斷堅持創(chuàng)新，誰就能在競爭中不敗。
啟動“春風(fēng)計劃”。4月18日，創(chuàng)維、長虹、康佳、TCL彩電業(yè)四大巨頭，聯(lián)合啟動平板電視售后服務(wù)春風(fēng)計劃”，制定統(tǒng)一的平板電視售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，共同承諾：新標(biāo)準(zhǔn)除執(zhí)行“產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題7天包退、15天包換、整機(jī)1年保修”等“三包”規(guī)定外，明確規(guī)定平板電視核心部件顯示屏3年質(zhì)保，同時免費(fèi)享有送貨、安裝、設(shè)計咨詢、調(diào)試、保養(yǎng)、使用知識培訓(xùn)等增值服務(wù)。自4月20日起，購買平板電視的消費(fèi)者享受上述新服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，從而使平板電視的“三包”政策超越普通CRT彩電。創(chuàng)維彩電長沙經(jīng)理李佳分析，此次創(chuàng)維、長虹、康佳、TCL彩電業(yè)四巨頭的合作，最大地顯示出國產(chǎn)品牌在中國彩電市場競爭過程中的社會責(zé)任，也顯示了國產(chǎn)品牌對自己產(chǎn)品的信心。在平板電視產(chǎn)業(yè)中企業(yè)實(shí)現(xiàn)了對上下游資源的整合、核心技術(shù)的應(yīng)用、外觀工業(yè)設(shè)計的創(chuàng)新，消費(fèi)者體驗(yàn)到的是匯集于產(chǎn)品的科技，國產(chǎn)品牌正是憑此在強(qiáng)大外資品牌面前一直占有在中國平板市場的絕對優(yōu)勢。 通過網(wǎng)上和實(shí)際中的調(diào)查，筆者發(fā)現(xiàn)今年五一黃金周，企業(yè)大多采用贈禮和抽獎方式進(jìn)行促銷。如：國美推出的“繁華五月天，網(wǎng)購加倍增”活動。凡在國美網(wǎng)上商城購物的注冊用戶，只需購物滿（）件，按金額大小分級贈禮。如：購單件滿3288元，送電磁爐一臺，贈品數(shù)量有限，送完即止。
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你游世界我買單，長虹佳華五一促銷。長虹佳華于五月一日開始啟動一輪精心策劃的抽獎活動，頭獎是4999元的旅游基金，想去哪里就去哪里！
因此，從上面的例子我們可以看出，與以往的五一黃金周期間拼命降價不同，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)意識到惡性降價的危害性，轉(zhuǎn)而采取一方面保價甚至提價，另一方面采用贈送抽獎的形促銷，主要著眼于提高服務(wù)質(zhì)量和品牌影響力，用價值營銷對抗價格戰(zhàn)。
二、價值營銷才是硬道理
中國企業(yè)對價格戰(zhàn)已經(jīng)是司空見慣了。從最早的冰箱大戰(zhàn)到彩大戰(zhàn)，從空調(diào)大戰(zhàn)到手機(jī)大戰(zhàn)，再到最近掀起的經(jīng)濟(jì)型轎車大戰(zhàn)，無一不是以降價作為競爭手段。價格戰(zhàn)最終鹿死誰手？最近家電行業(yè)上市公司的年報數(shù)據(jù)顯示，2003年，康x虧損7個億，萬x虧損10個億，科x虧損15個億，而美x電器、廈x電子、長x等日子過得也比較艱難。很顯然，價格戰(zhàn)讓這些曾經(jīng)名頭響亮的公司窘迫不堪。價格戰(zhàn)是否不可避免？企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對價格戰(zhàn)？
價值營銷將是越來越多企業(yè)對抗價格戰(zhàn)的出路。
何為價值營銷？價值營銷是相對于價格營銷提出的，“價值營銷”不同于“價格營銷”，它通過向顧客提供最有價值的產(chǎn)品與服務(wù)，創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢取勝的。著名市場營銷學(xué)權(quán)威菲利普·科特勒認(rèn)為，“顧客是價值最大化者，要為顧客提供最大、最多、最好的價值”。企業(yè)“價值營銷”，應(yīng)在有形競爭和無形競爭上下功夫。有形競爭即實(shí)物（產(chǎn)品）含量競爭；無形競爭即環(huán)境、品牌和服務(wù)等競爭。企業(yè)要在產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品功能、開發(fā)能力、品牌形象等方面進(jìn)行創(chuàng)新和提，優(yōu)化價值競爭的群體組合，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價值經(jīng)營，拉開與競爭對手的差異，不斷創(chuàng)出新的競爭活力。
圍繞顧客價值的最大化，“價值營銷”提出了以下營銷組合：產(chǎn)品價值、品牌價值、服務(wù)價值和端價值。
產(chǎn)品價值通過產(chǎn)品創(chuàng)新，重整產(chǎn)品價值，擺脫產(chǎn)品同質(zhì)化引起的價格競爭。價格戰(zhàn)的起因之一是因?yàn)楫a(chǎn)品同質(zhì)化過嚴(yán)重，因此重整產(chǎn)品對顧客的價值，對產(chǎn)品進(jìn)行差異化創(chuàng)新，是應(yīng)對價格戰(zhàn)的有效利器之一。其主要方法有：采用新技術(shù)，改進(jìn)產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、包裝和外觀式樣等。
通過產(chǎn)品價值的提升來對應(yīng)對價格戰(zhàn)的成功例子是長虹精顯背投。長虹在90年代，給所有人的印象就是會打“價格戰(zhàn)”，掀起數(shù)次降價風(fēng)波，是全行業(yè)虧損的始作俑者，然而，就在2001年以后，長虹一舉改變了自己的形象以及整個彩電市場競爭的勢態(tài)，推出其具有一定技術(shù)含量和高附加值的高端產(chǎn)品——“精顯王”背投彩電，“精顯王”背投彩電銷量以100%上升，2002年超過了1100萬臺，這使長虹成為全球銷售第二的名負(fù)其實(shí)的背投彩電大王。
服務(wù)價值通過服務(wù)增加產(chǎn)品的附加價值，在同類產(chǎn)品競爭中取得優(yōu)勢。以服務(wù)對抗價格戰(zhàn)的取得成功的例子是海爾。從海爾這個品牌成形以來，它一直守著“服務(wù)”的定位并在傳播著這個概念，在企業(yè)行為上作出嚴(yán)格要求，無論在什么地方，產(chǎn)品一到，服務(wù)就到了，甚至是產(chǎn)品未到服務(wù)先到，十幾年的堅持使消費(fèi)者一想到海爾就會跟上服務(wù)好的評價。其結(jié)果我們也是看得見的，海爾可以在相對的高價上維持市場份額。
品牌價值從以產(chǎn)品為中心的營銷轉(zhuǎn)變?yōu)橐云放茷橹行牡臓I銷，有效避免以產(chǎn)品為中心的價格戰(zhàn)。品牌不僅是企業(yè)的品牌，同時也是消費(fèi)者的品牌，消費(fèi)往往從品牌的體驗(yàn)中感受到產(chǎn)品的附加價值從而從感性上淡化產(chǎn)品的價格。明顯的例子是百事可樂與可口樂，它們的產(chǎn)品相差不大，但是卻以品牌營銷在市場競爭中贏得了雙贏的格局。我們再來看IBM成功的例子，一向宣揚(yáng)“擁有體驗(yàn)”的ＩＢＭ通過品牌力量對抗著戴爾低價攻勢。試想一下，一個從豪華車?yán)镒叱鰜淼牧嘀娔X包的高級白領(lǐng)，或者是一個在高爾夫球場邊上網(wǎng)的紳士，他們最有可能用什么牌子的電腦，ＩＢＭ還戴爾？這正是ＩＢＭ的銷售人員經(jīng)常津津樂道向客戶描述的場面。在面對戴爾咄咄逼人的價格攻勢面前，ＩＢＭ正在通過創(chuàng)造一種品牌“擁有體驗(yàn)”來區(qū)分自己與其他電腦，特別是戴爾。
終端價值終端價值強(qiáng)調(diào)的是差異化的終端建設(shè)，通過超值的購買體驗(yàn)強(qiáng)化客戶終端價值，從而淡化價格對客戶購買的影響。以終端價值對抗價格戰(zhàn)的成功例子是皇明太陽能熱水品。由于行業(yè)的不成熟，作為太陽能行業(yè)的第一品牌的皇明不得不應(yīng)對來自雜牌的價格沖擊，為了超越價格戰(zhàn)，皇明提出了終端形象“5S”工程，進(jìn)行5S標(biāo)準(zhǔn)專買店的終端建設(shè)。5S，即Show（展示）、Sale（銷售）、Service（服務(wù)）、Systemofinformation（信息）、Solarculture（太陽能文化）。幾大部分包括：消費(fèi)誤區(qū)教育體驗(yàn)、家庭健康熱水中心使用體驗(yàn)、明星產(chǎn)品性能技術(shù)體驗(yàn)、個性化配件增值體驗(yàn)、品牌文化震撼體驗(yàn)、服務(wù)力體驗(yàn)等等。讓顧客從終端體驗(yàn)中認(rèn)識到皇明與雜牌的差異化，最終皇明超越價格競爭，穩(wěn)守行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的地位。
當(dāng)然，價值營銷組合中的產(chǎn)品價值、品牌價值、服務(wù)價值和渠道價值不是割裂存在的，企業(yè)若能從這四個方面進(jìn)行整合及突破，應(yīng)對價格戰(zhàn)將戰(zhàn)無不勝。
三、倡導(dǎo)“綠色營銷”
價格戰(zhàn)本無可厚非，但前提是應(yīng)以誠信為基礎(chǔ)。專家認(rèn)為，價格戰(zhàn)雖是商業(yè)競爭的必然產(chǎn)物，但應(yīng)著眼于長遠(yuǎn)，將綠色營銷作為競爭的新落點(diǎn)。價格戰(zhàn)是發(fā)展的必然。
河北貿(mào)大學(xué)商貿(mào)學(xué)院教授董進(jìn)才認(rèn)為，無序的價格戰(zhàn)是市場發(fā)展的必然過程。過度競爭的原因一是市場定位趨同、零售業(yè)態(tài)比例失衡、商店布局不合理，二是流通領(lǐng)域管制不力，缺乏一個整體規(guī)劃和市場準(zhǔn)入制度。
從發(fā)達(dá)國家目前的情況來看，商業(yè)領(lǐng)域的價格競爭已經(jīng)不是主要手段，不同檔次、不同業(yè)態(tài)、不同地理位置的商業(yè)企業(yè)都有自己的生存空間，都有合理的利潤，大幅度的降價活動已經(jīng)很少。這種狀態(tài)是高度競爭、合理競爭的結(jié)果，企業(yè)的加價率比較合理，商家不能、消費(fèi)者也不期望有大的降價活動。如今，商業(yè)經(jīng)營已經(jīng)進(jìn)入了微利時代，經(jīng)營透明度非常高，企業(yè)和消費(fèi)者之間必須維持較高的信賴度才能永續(xù)經(jīng)營。由于商家和消費(fèi)者之間存在著信息不對稱的矛盾，商家掌握的信息遠(yuǎn)大于消費(fèi)者所掌握的信息，消費(fèi)者對商家產(chǎn)生不信任，價格戰(zhàn)越激烈，這種不信感就越強(qiáng)烈，越影響正常的經(jīng)營。超市的降價空間小，正是因?yàn)樗耐该鞫容^高，人們已經(jīng)明白超市的低毛利政策。從長遠(yuǎn)來看，無論哪種業(yè)態(tài)，高毛利都是行不通的，商家只能在降低成本、費(fèi)用上做文章。最終大家選擇合理的加價水平，惡性價格戰(zhàn)將失去存在的基礎(chǔ)。綠色營銷為競爭新落。
中國人民大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院院長黃國雄認(rèn)為，價格競爭是灰色營銷，商家不應(yīng)該運(yùn)用簡單的價格戰(zhàn)，雖然銷售額能擴(kuò)大，但是利潤額不一定增加。同時，商家為了發(fā)動價格戰(zhàn)，往往會犧牲廠家的利益，造成廠商關(guān)系緊張。另外，商家更利用消費(fèi)者的盲目消費(fèi)，誤導(dǎo)消費(fèi)者。在競爭日益激烈情況下，綠色營銷應(yīng)該成為商業(yè)企業(yè)競爭的新落點(diǎn)。所謂綠色營銷要遵循3個原則：不損害消費(fèi)者利益，不違反國家規(guī)定，不低成本傾銷。綠色營銷，不僅能夠增強(qiáng)企業(yè)在市場中的競爭力，同時還會形成穩(wěn)定的供商關(guān)系。同時，在商品雷同化、同質(zhì)化和品牌普及化的條件下，服務(wù)更成為市場競爭的焦點(diǎn)。當(dāng)然，這種服務(wù)并不是一般的笑臉相迎所能概括的，是指滿足消費(fèi)者的體驗(yàn)式消費(fèi)需求。現(xiàn)今商品多了，消費(fèi)者不僅重視產(chǎn)品和服務(wù)給自己帶來的功能利益，更看重在購物或接受服務(wù)過程中，所獲得的符合自己心理需要和情趣偏好的特定體驗(yàn)。在產(chǎn)品和服務(wù)相同的情況下，體驗(yàn)成為消費(fèi)者購物的關(guān)鍵決定因素。
四、如何在價格戰(zhàn)中取勝
在爭奪客戶的商戰(zhàn)中，價格日益成為強(qiáng)有力的武器，小規(guī)模的價格沖突往往演變成一場價格大戰(zhàn)。以低價吸引人固然無可厚非，但這種相互報復(fù)性的降價只會給整個行業(yè)帶來利潤的急劇下降。
那么，企業(yè)怎樣才能在價格戰(zhàn)中取得勝利呢？
一、在價格戰(zhàn)開始前結(jié)束它,在價格戰(zhàn)開始之前有很多方法可以結(jié)束它。如公布價格下調(diào)的理性，公布成本優(yōu)勢。
二、以非價格行動回應(yīng)，針對不同客戶對價格的敏感性采取相應(yīng)舉措。如提高服務(wù)質(zhì)量，采用種增值的形式對抗價格戰(zhàn)。警告客戶由于競相降價可能引發(fā)的質(zhì)量下降。尋求幫助或吸引投資人加重投資。如向政府、客戶、賣主、中間商、獨(dú)立銷售代表或其他類似的人尋求幫助。
三、使用選擇的價格行為
在價格競爭下可對不同的客戶群采用不同的降價方法，如組合使用多步價格法、數(shù)量與折扣、時間與折扣、一攬子計劃等復(fù)雜的價格行為。改變客戶的選擇，或在客戶心目中重新定位價大戰(zhàn)的意義。
精明的經(jīng)理采用數(shù)量上的折扣或產(chǎn)品忠誠度使之遠(yuǎn)離價格戰(zhàn)。他們避免全面的價格下調(diào)，而只把價格下調(diào)的范圍限制在那些易受攻擊的領(lǐng)域。另外還有如僅控制幾項(xiàng)商品的價格，品牌識，換一種新包裝等。
首先，要敏銳地了解競爭對手的能力、動機(jī)及對防守型公司有效反擊的心理準(zhǔn)備。其次，要對客戶的消費(fèi)行為有充分的了解，以阻止公司的價格戰(zhàn)。再次，新加盟的公司會選競爭對手。防守型的公司會愿意遭受一些損失以此來保住自己的市場。在某些渠道內(nèi)降低價格。也許價格下調(diào)及影響價格戰(zhàn)的最大動機(jī)就是過剩的生產(chǎn)量。通過低價來刺激需求量以此激活平淡的市場通常是很難抗拒的。但聰明的經(jīng)理會首先考慮其他候選方案。
四、以戰(zhàn)斗解決
就像核武器一樣，直接的報復(fù)性價格戰(zhàn)應(yīng)該是我們迫不得已要采用的最后一招，但有時候價格戰(zhàn)確實(shí)無法避免。有時候必須先發(fā)制人，發(fā)動價格戰(zhàn)或用進(jìn)一步降價來回應(yīng)競爭對手的折扣。例如，當(dāng)競爭者威脅到你的核心客戶時，報復(fù)性的降價表明了你愿意打這場持久艱難的價格戰(zhàn)的決心。
同理，當(dāng)你能確定有廣大對價格敏感的客戶存在時，當(dāng)你有成本優(yōu)勢時，當(dāng)你比競爭者資金更雄厚時，當(dāng)你能通過擴(kuò)大市場取得生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大時，或當(dāng)你的對手會因?yàn)樾逻M(jìn)入或重新進(jìn)入市場遇到困難而對價格戰(zhàn)中立或避免時，那么加入價格競爭戰(zhàn)是明智的。
但是有幾個打價格戰(zhàn)帶來的負(fù)面效應(yīng)。第一，價格下降可以教會客戶接受低價。許多耐心的客戶會等到下一次降價再去購買商品。第二，一個價格下調(diào)的公司建立起了低價的名聲，會引起人們對其商品質(zhì)量以及該品牌其他商品和未來推出的商品的懷疑。第三，價格下降對市場中的其他人也會有影響，降價可能會損害部分人的利益。
如果簡單的報復(fù)性降價被做為是防衛(wèi)價格戰(zhàn)的手段，盡快執(zhí)行并讓競爭者了解，他們從降價中得到的銷售額只是短期的，而且在財務(wù)上毫無吸引人之處。遲疑的回應(yīng)只會讓競爭者做出進(jìn)一步的降價。
五、從價格戰(zhàn)中撤退
明智的斷力有時是一種英勇的表現(xiàn)。因此，一些公司選擇不加入價格戰(zhàn)；相反他們會放棄一定的市場份額，而非加入長久的代價昂貴的價格戰(zhàn)。3M公司和杜邦公司都致力于改革創(chuàng)新，以此作為他們的核心策略，而且他們都證明了放棄部分的市場份額比硬加入到無可圖的價格戰(zhàn)要有利。
來源：經(jīng)理人 作者：葉鴻遠(yuǎn)
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