北大縱橫合伙人 史俊
A商業(yè)集團公司是由政府牽頭，多家國有商業(yè)企業(yè)出資，整合而成的大型商業(yè)聯(lián)合集團公司。在整合過程中，經(jīng)歷了相應(yīng)的波折和反復(fù)，未能按原有意圖實現(xiàn)整合的優(yōu)勢。在面臨國內(nèi)外競爭對手激烈的競爭態(tài)勢時，A集團深刻認(rèn)知必須通過科學(xué)高效的自身戰(zhàn)略和管理體系的建設(shè)來完成自身承擔(dān)的艱巨使命。
案例分析
連鎖經(jīng)營管理中的主要問題--
1.戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)不明確，整體發(fā)展規(guī)劃處于模糊狀態(tài)。A集團整合之初，由相應(yīng)不同業(yè)態(tài)和發(fā)展?fàn)顩r的四家公司合并而成。由于集團整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)不明確，各原公司依舊處于獨立作戰(zhàn)、分散經(jīng)營的局面，人員仍習(xí)慣于將自己歸屬于原有企業(yè)，集團概念極為淡薄。這種“聯(lián)而不合”、“集而不團”的現(xiàn)象導(dǎo)致企業(yè)資源分散，削弱了集團公司的整體價值。集團并不完全了解自身所處的發(fā)展環(huán)境和競爭對手的發(fā)展?fàn)顩r，對自身的資源和能力也沒有清晰的辨別，導(dǎo)致集團在發(fā)展過程中無法有效地發(fā)揮自身的能動性，有目標(biāo)、有步驟地參與到市場競爭過程中去。
2.缺乏清晰的總分公司管理內(nèi)涵，相應(yīng)的責(zé)權(quán)利沒有準(zhǔn)確界定。集團的總分公司管理是通過人事、財務(wù)、權(quán)限與信息四個方面來實現(xiàn)有效的管理控制。A集團成立的初衷由于更多取決于政府的行政導(dǎo)向，而非強有力的市場利益驅(qū)動，導(dǎo)致集團公司與原子公司間的定位和角色一定程度上帶有“先有兒子，后有老子”的色彩。作為營運時間較長并較為成功的各原子公司，過去的經(jīng)營理念、管理模式、運行機制等在一段時間內(nèi)仍對其管理起著較大的慣性影響，甚至是支配性作用，導(dǎo)致在總分公司的管理中存在較大的阻力。在總分公司管理運行方面，集團的管理控制行為并不到位。如人事控制方面，總部對下屬公司的人事控制薄弱，缺乏有效的績效評價體系，下屬原子公司高管的激勵與公司的經(jīng)營業(yè)績不掛鉤。關(guān)鍵崗位人員的選拔仍側(cè)重領(lǐng)導(dǎo)任命，競聘的公開性、公平性和公正性的發(fā)揮存有局限。集團財務(wù)部目前在財務(wù)管理基礎(chǔ)建設(shè)、投資管理等重點管理領(lǐng)域的控制，以及財務(wù)運營監(jiān)控工作，做得都不到位，導(dǎo)致總部對下屬原子公司的財務(wù)控制環(huán)節(jié)失缺。另外，總部還缺乏對下屬原子公司預(yù)算制定的有效指導(dǎo)與控制，預(yù)算無法起到應(yīng)有的作用。由于缺少信息控制制度，無法保證總部及時、準(zhǔn)確、全面掌握下屬原子公司的經(jīng)營管理信息，使各關(guān)鍵環(huán)節(jié)難以有效運作�？傊�，A集團在總分公司權(quán)限控制方面，總部與下屬原子公司管理權(quán)限劃分不清晰，導(dǎo)致相互間工作和配合產(chǎn)生較多的矛盾，難以有效實現(xiàn)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。
3.連鎖經(jīng)營管理體系還未搭建，無法形成有效的連鎖經(jīng)營管理的規(guī)模效應(yīng)。連鎖經(jīng)營最重要的就是解決“如何連”和“怎么鎖”的問題。A集團在整合相應(yīng)連鎖經(jīng)營公司之初，還沒有提煉和總結(jié)一套完善的連鎖經(jīng)營的盈利模式內(nèi)涵，無法有效地將連鎖經(jīng)營通過管理體系的構(gòu)建以及標(biāo)準(zhǔn)化手冊的完善來實現(xiàn)。這里牽扯到連鎖經(jīng)營價值鏈體系中關(guān)鍵要素的核心能力建設(shè)。A集團在針對不同業(yè)態(tài)、不同經(jīng)營狀況的各公司連鎖經(jīng)營體系融合時，沒有抓住商業(yè)連鎖經(jīng)營價值鏈環(huán)節(jié)的關(guān)鍵要素，無法達(dá)到品牌、管理、技術(shù)、文化等盈利能力內(nèi)涵的建立和復(fù)制，更無法實現(xiàn)對連鎖經(jīng)營體系在人、財、物、信息上有效控制，致使連鎖體系盈利能力和經(jīng)營狀況處于危險的邊緣。
4.相關(guān)業(yè)態(tài)的單店經(jīng)營保留較多傳統(tǒng)成分，無法形成有效的運作和盈利。由于集團在相關(guān)業(yè)態(tài)上采用了與外資合作的方式開展業(yè)務(wù)擴張，因此自身發(fā)展定位就局限在大賣場和綜合超市上。而就集團原有單店運營而言，仍然有著計劃經(jīng)濟批發(fā)企業(yè)的特點，以采定銷，在商品價格、品類品項選擇、價格帶區(qū)間控制、促銷方法、商品擺放等相應(yīng)的賣場服務(wù)能力上都有著較多的缺陷和不足。對于新進(jìn)入的大賣場業(yè)態(tài)，不僅需要賣場管理的基礎(chǔ)，更需要自身具備良好的物業(yè)及商圈管理能力，而A集團沒有相應(yīng)的經(jīng)驗可以借鑒，導(dǎo)致物業(yè)和賣場的管理銜接、物業(yè)服務(wù)、商圈耕耘等商業(yè)運作上出現(xiàn)較多問題，投入了較大的精力和成本，效果不甚理想。
解決方案
1.通過對A集團所面臨的發(fā)展環(huán)境、競爭對手發(fā)展?fàn)顩r、自身成長經(jīng)歷、所需承擔(dān)的責(zé)任等相應(yīng)內(nèi)涵的分析，讓A集團了解自身進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的必要性。在此基礎(chǔ)上，通過對相關(guān)零售業(yè)發(fā)展業(yè)態(tài)、專業(yè)化分工趨勢、連鎖經(jīng)營發(fā)展模式等關(guān)鍵要素的分析，使得A集團了解在自身面前可以選擇的機會和方向有哪些，結(jié)合對企業(yè)自身資源和能力的細(xì)致分析，為集團的戰(zhàn)略選擇和發(fā)展規(guī)劃奠定堅實的基礎(chǔ)�；谙惹暗南嚓P(guān)分析，確定A集團戰(zhàn)略發(fā)展的使命和愿景目標(biāo)。在戰(zhàn)略目標(biāo)的牽引下，明確企業(yè)如何分步驟地完成相應(yīng)的階段目標(biāo)，整合相應(yīng)的資源和能力，以保證整體目標(biāo)的有效實現(xiàn)。
2.在連鎖經(jīng)營管理的基礎(chǔ)上，明確集團與下屬公司之間的責(zé)權(quán)利管理，將連鎖經(jīng)營采購、財務(wù)、信息等關(guān)鍵要素通過組織和流程設(shè)立的方式統(tǒng)一由集團進(jìn)行管理，并且根據(jù)現(xiàn)有業(yè)態(tài)和經(jīng)營狀況，將下屬子公司合并成為綜合超市和大賣場兩個分公司，明確相應(yīng)的責(zé)權(quán)利，保證在總分公司體系上實現(xiàn)集團的有效管理。
3.在連鎖經(jīng)營體系建設(shè)上，A集團通過對連鎖經(jīng)營價值鏈的分析，明確連鎖經(jīng)營關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)，依據(jù)責(zé)權(quán)對等、簡潔高效的原則設(shè)置相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，并且將相應(yīng)的部門職責(zé)、崗位設(shè)置、主要管理和業(yè)務(wù)流程描述、相關(guān)制度和表單通過手冊的方式進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，保證相關(guān)人員能夠嚴(yán)格按照手冊行事，保證連鎖經(jīng)營體系運轉(zhuǎn)的高效和準(zhǔn)確。
4.通過對顧客動線服務(wù)管理的內(nèi)涵和標(biāo)準(zhǔn)的完善，以及相應(yīng)的單店人員、培訓(xùn)、商圈公關(guān)、客戶關(guān)系、物業(yè)等管理要素的設(shè)計，形成單店管理手冊體系，明確在單店管理的相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、服務(wù)規(guī)范等內(nèi)容，保證單店盈利能力的有效實現(xiàn)。
5.針對A集團原子公司文化間的沖突，通過對原各子公司發(fā)展歷程和現(xiàn)有文化理念內(nèi)涵的細(xì)致分析，結(jié)合A集團面臨發(fā)展?fàn)顩r和戰(zhàn)略目標(biāo)，提煉出適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求的文化內(nèi)涵理念，并且添加有關(guān)學(xué)習(xí)性組織、敏捷性組織等先進(jìn)理念和內(nèi)涵，形成能夠引導(dǎo)企業(yè)人員今后行為和發(fā)展的集團文化理念體系構(gòu)架，保證企業(yè)管理體系的有效運轉(zhuǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。
專家建議
由于A集團相應(yīng)管理能力和執(zhí)行能力的局限，在設(shè)計相應(yīng)管理方案后，需要通過一個有效切入點來展開企業(yè)變革。通過對現(xiàn)有狀況的分析，最主要的問題就是現(xiàn)有人員的意識和狀態(tài)無法滿足變革的需要。A集團最終選擇以中層人員全體競聘的方式展開此次管理變革，讓大家通過競聘來明確集團對變革的決心和信心，逐步從過去等、靠、要的心里中擺脫出來，在集團中主動選擇和尋找自身的價值實現(xiàn)方式，保證其對管理方案的主動理解和實施，使得管理變革在整體推動下順利實現(xiàn)。
連鎖經(jīng)營是一種商業(yè)組織形式和經(jīng)營制度，是由在同一經(jīng)營字號的總部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的若干個店鋪或分支企業(yè)構(gòu)成的聯(lián)合體所進(jìn)行的商業(yè)經(jīng)營活動。
全球零售業(yè)行業(yè)現(xiàn)狀--發(fā)展雖受世界經(jīng)濟發(fā)展影響而延緩，但其前進(jìn)的趨勢仍然不可阻擋。
目前，世界零售商巨頭主要集中在美國等經(jīng)濟發(fā)達(dá)國家，正通過兼并、收購迅速擴張。受經(jīng)濟、人口增長及網(wǎng)點分布等因素的影響，在本土發(fā)展的空間受到約束，跨國發(fā)展是保持規(guī)模競爭優(yōu)勢的重要出路。政治方面的不利使中東地區(qū)作為重要消費地區(qū)的優(yōu)勢日益喪失；拉丁美洲的經(jīng)濟復(fù)蘇尚是未知數(shù)。非洲發(fā)展落后世界一步，吸引力不大。世界零售巨頭集中的北美和西歐本土，由于已經(jīng)發(fā)展了眾多的店鋪，基數(shù)比較大，潛力已經(jīng)不大。因此中國、東歐及一些經(jīng)濟發(fā)展快的發(fā)展中國家成了世界零售巨頭最重要的擴張市場。零售巨頭們爭奪搶占市場的直接結(jié)果是大型零售業(yè)繼續(xù)快速發(fā)展，1997到2002年30家國際最大食品零售商超級中心擴張速度增長62％。
我國零售業(yè)的現(xiàn)狀--規(guī)模迅速擴大，競爭優(yōu)勢不足。
截至2001年底，我國限額以上批發(fā)零售貿(mào)易、餐飲業(yè)共有法人企業(yè)29675個，產(chǎn)業(yè)活動單位53485個，從業(yè)人數(shù)4825325人。其中，零售業(yè)法人企業(yè)10285個，產(chǎn)業(yè)活動單位21872個，從業(yè)人數(shù)2063028人。批發(fā)零售貿(mào)易、餐飲業(yè)中，國有及國有控股企業(yè)零售額占全社會消費品零售總額的比重為18％，集體經(jīng)濟占15％，個體經(jīng)濟和私營經(jīng)濟占44％，外商投資及港澳臺占3％。上海連鎖零售五強總銷售額為226.8億元；廣東遜于上海地區(qū)，前五名總銷售額為62.2億元；而北京是三地中現(xiàn)代連鎖相對落后的地區(qū)，前五強總體銷售額為50.5億。外商在華的發(fā)展策略中北京和上海成為外資競爭的首選，并且外商已經(jīng)開始通過收購國內(nèi)店鋪擴大自身規(guī)模，其業(yè)態(tài)主要以發(fā)展大賣場為主，在中國采取步步為營的競爭策略。中國成為世界零售巨頭最重要的擴張市場--從市場份額上看，外資在國內(nèi)市場已占據(jù)相當(dāng)大的份額，其零售總額占據(jù)百強排行榜總額50%左右，大多數(shù)企業(yè)零售總額已可進(jìn)入百強前十名。從發(fā)展趨勢看，進(jìn)入中國的外資零售業(yè)開始全面、快速擴張，國際商業(yè)零售巨頭開始搶灘北京零售業(yè)市場，而北京地區(qū)商業(yè)零售業(yè)發(fā)展處于相對滯后的狀態(tài)，在本地還沒有形成強有力的現(xiàn)代零售企業(yè)的時候，國外和廣東、上海的零售企業(yè)卻相繼到北京發(fā)展，給北京零售業(yè)帶來了強有力的競爭。
現(xiàn)代零售業(yè)的發(fā)展，使得外資擁有完全掌控中國流通主渠道和經(jīng)濟命脈的可能，將會給我國經(jīng)濟帶來較大的壓力。
截至2002年底，我國年銷售額超50億元的15家最大的連鎖零售企業(yè)中，外資已有7家，銷售額超過560億元，占15強的44.5%，占據(jù)半壁江山。中國最高年銷售額的企業(yè)已被外資占據(jù)。在競爭最激烈的大型超市，外資控制份額高達(dá)80％以上，中國零售業(yè)只能在中低端市場，高端市場已經(jīng)失守，隨著高端市場份額的快速增長，中低端市場將逐漸萎縮。誰掌握了流通渠道誰就掌握了工業(yè)命脈。大型國際零售企業(yè)都擁有全球統(tǒng)一的產(chǎn)銷鏈，在許多國家銷售的自有品牌占銷售額30％－60％。如果放任外資企業(yè)占據(jù)我國流通產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)地位，控制我國流通渠道，我們的工業(yè)企業(yè)將淪為國外流通企業(yè)的貼牌車間。國際經(jīng)驗看，流通領(lǐng)域被外國公司控制的國家很難再有民族工業(yè)品牌。如果中國商業(yè)流通業(yè)被外資所掌控，勢必左右我國制造業(yè)，國家經(jīng)濟安全將受到嚴(yán)重威脅。
作者：史俊 來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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