如果從十年歷程的角度看企業(yè)營銷,有三家公司是必須提到的，這就是海爾、聯(lián)想和萬科。提到他們的理由也很簡單，海爾、聯(lián)想和萬科的營銷是戰(zhàn)略營銷，而其它公司大多不是。我們這么說的時候，實際上有一個前提，這就是營銷如果不為戰(zhàn)略服務(wù)，那么所有短期的贏利，都可能因為戰(zhàn)略性失誤得不償失。
日本為什么能夠把質(zhì)量做到世界一流？很大程度是因為日本接受了質(zhì)量大師戴明的一個觀點：質(zhì)量不是靠檢驗出來的，質(zhì)量要從源頭抓起。如果質(zhì)量問題是在設(shè)計階段，糾正失誤的損失可能只是一。但到了制造過程，糾正失誤的損失就是一百，而到了客戶那兒，糾正失誤的損失就會是一千甚至一萬。
同樣，中國企業(yè)要提高自己的營銷水平，也要從源頭抓起。真正優(yōu)秀的營銷不是靠制造階段的“策劃”獲得的，甚至不是執(zhí)行出來的，盡管營銷的策劃與執(zhí)行都很重要。
真正的營銷要從源頭出發(fā)：你能夠為客戶提供什么樣的價值？這就是戰(zhàn)略：你懂得哪些價值對客戶和對你都重要，你同時更要懂得哪些價值對客戶很重要，但對你卻不重要。戰(zhàn)略首先是放棄，沒有放棄你就不可能有真正的重點。
所以，不僅那些滿足所有客戶的營銷行為是沒有戰(zhàn)略的，就是滿足目標客戶的所有需求，也是一種沒有戰(zhàn)略的表現(xiàn)。
因而，從戰(zhàn)略的層面上講，營銷水平的高低，首先取決于你決定放棄什么，然后才是你集中力量準備做什么。問題是憑什么放棄？又憑什么要集中？回答是，我們假定客戶的需求是不同且易變的，所以，每家企業(yè)只能在某一個方面集中精力才能做到極至，進而形成自己獨特的能力。
如果真是這樣，市場會出現(xiàn)什么情況？市場會出現(xiàn)由若干“特色公司”組成的競爭格局。比如，世界汽車市場有豐田，福特，通用這批做中檔車優(yōu)秀的公司，也有專注做高檔的奔馳，寶馬，沃爾沃，還有做低端市場的現(xiàn)代，大宇，馬日達等等。
幾乎在每一個成熟市場，競爭的格局就是如此。我們很難說做高端就一定比做中端的公司好到哪，因為尺有所長，寸有所短，大家在不同的方向上競爭，就不會、也不可能出現(xiàn)價格戰(zhàn)。
從這一邏輯，我們大家也很容易為中國企業(yè)目前的營銷水平打分。不客氣地說，中國企業(yè)營銷就整體而言，基本上是沒有戰(zhàn)略的競爭，因為我們大家都往一個方向走，結(jié)果就都只能培養(yǎng)出兩種能力：市場炒作和價格戰(zhàn)。
這就是今天中國市場的現(xiàn)實：有一家公司做了個功能飲料“脈動”成功了，就會引來無數(shù)跟風。有一家公司做房地產(chǎn)發(fā)財了，就會有無數(shù)公司覺得自己做的東西沒意思，千方百計想擠進房地產(chǎn)行列。
當然，如果這種現(xiàn)象是以一種整體性方式出現(xiàn)的時候，我們也不能過分苛求其中的企業(yè)。當一個市場主要是機會型市場，１３億大市場做什么都賺錢的時候，不跟風豈不是傻子？當中國的富豪榜前１００名中，有３５名都出在房地產(chǎn)的時候，你說不進房地產(chǎn)的企業(yè)家是不是的確有點傻？
正是在這種意義上，我對三家公司的營銷有出自內(nèi)心的尊重，一家是海爾，一家是聯(lián)想，一家是萬科。
海爾的營銷戰(zhàn)略我歸結(jié)為“以售后服務(wù)實現(xiàn)產(chǎn)品增值”。當家電行業(yè)的競爭游戲中，大家手里的核武器――規(guī)模和設(shè)備都差不多時，就只好開始在價格上大打出手。這時，海爾選擇什么？海爾選擇放棄價格戰(zhàn)，選擇了集中在服務(wù)層面創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。
接下來海爾的成功就是戰(zhàn)略的成功。海爾在營銷上并沒有什么驚人之舉，從來沒做過標王，但海爾卻做到了不戰(zhàn)而屈人之兵――海爾從冰箱進軍彩電、空調(diào)，短短三年就做到前三名。
聯(lián)想的營略戰(zhàn)略我歸結(jié)為“以渠道管理實現(xiàn)產(chǎn)品增值”。當計算機行業(yè)的老大們，還在那里拼命出貨，為了眼前利益熱衷于維護“核心技術(shù)（如方正，四通）”，為了利潤拼命讓代理商相互爭斗（如ＩＢＭ，ＨＰ）。這時聯(lián)想選擇了渠道整合，愿意放棄暫時利益與渠道商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴。
從做法上，聯(lián)想在營銷上也沒有什么驚人之舉，但我們看到的結(jié)果是：聯(lián)想代理東芝筆記本，短短三年就把零市場份額的東芝做成中國第一，又用短短五年就把聯(lián)想品牌的臺式機做到中國第一。
萬科的營銷戰(zhàn)略我歸結(jié)為“以客戶細分實現(xiàn)產(chǎn)品增值”。當所有的房地產(chǎn)大佬，都在熱衷搞定某個官員，然后在城中心拿地就賺錢的時候，萬科提出，不賺２５％以上的暴利。為此，萬科選擇了不需要關(guān)系的城鄉(xiāng)結(jié)合部，在荒地上建立了中國最優(yōu)秀的住宅小區(qū)。
相對于那些概念滿天飛的發(fā)展商，萬科在營銷上更是平淡無奇。萬科是第一個引入業(yè)主自主管理的公司，萬科也是第一個堅持小區(qū)不建圍墻的房地產(chǎn)公司。但我們看到了萬科品牌的號召力，在同樣的地段，人們愿意以多出三分之一左右的價格買萬科的房子，萬科所到之處，周圍地價也會隨之上升。
所以，更不客氣地說，其實目前大部分中國企業(yè)應(yīng)當做的，只不過是海爾、聯(lián)想和萬科在十年前已經(jīng)做過的。遺憾的是，目前在這一條路上走的并不多，反而在“標王”旗幟下，聚集了更多的企業(yè)營銷精英。我們隨處可見若干點子大師仍然在點拔著中國營銷琴弦，只不過方式從土的變成了洋的，打著無數(shù)科學(xué)概念與虛構(gòu)的功能去炒作市場，更遺憾的是，居然贏面偏頗大！
當然，我們不諱言海爾、聯(lián)想和萬科的時代局限性，比如海爾五星服務(wù)背后，是對消費者與供應(yīng)商的雙重標準。聯(lián)想渠道增值背后，有著產(chǎn)品鏈難以升級的死結(jié)。萬科若干新理念背后，有著并不十分商業(yè)化的小資浪漫情調(diào)。
然而，為什么我們又要把這三家公司，作為過去十年的經(jīng)典？在這里，我們表達的是對戰(zhàn)略營銷時代的一種渴望：我們希望出現(xiàn)更多的公司，象這三家公司一樣，當別人都一窩蜂往一個方向擠的時候，你能不能往別的方向走？作為消費者，我們尊重那些能夠創(chuàng)造獨特價值的公司。
反過來講，當一家公司選擇戰(zhàn)略營銷，也就是懂得重點，舍得放棄的時候，這里就會出現(xiàn)一個我們異常渴望的機制：努力找到客戶沒有被滿足的需求，通過滿足這一需求獲得贏利，進而培養(yǎng)出獨特的能力。
從這個意義上講，海爾、聯(lián)想和萬科都是擁有核心能力的公司。反過來講，目前大部分成功的企業(yè)，擁有的大多是比較競爭優(yōu)勢，即比別人強的優(yōu)勢，但并沒有真正的核心能力。
所以，如果我們用一句話，來描述下一個十年中國企業(yè)營銷的使命，我奉獻給大家的是：通過尊重客戶價值走向戰(zhàn)略營銷，培養(yǎng)核心能力開創(chuàng)真正的中國時代！
作者：姜汝祥 來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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