2005年3月10日，T奶業公司河南區域經理馬良坐著火車，奔赴太原上任的路上。他有些不情愿，自己通過半年的努力，把河南區域的銷售隊伍建立起來，一切都走向了正規，剛想松一口氣，可現在總部一紙調令，又要去面對一個完全嶄新的市場，其實是一個爛攤子，聽說太原分公司的經理李中因為管理不善，銷售業績一直上不去，公司政策執行不到位，隊伍紀律渙散，經銷商也無精打采，整體銷售已經滑到華北地區的最后一名了。即將面對這樣的情況，馬良能舒服嗎？
第一天：發現問題
馬良到太原分公司后，很快和李中交接了工作。第二天他召集了分公司所有的工作人員開座談會，但人心渙散，9點開會，而到9：30還沒有到齊，馬良忍著自己的怒火，心想：TMD，給我下馬威呢？這樣無組織無紀律，怎么能把市場做好？他又一次讓銷售助理王紅去催沒到的員工。自己則和臨近的銷售員聊了起來，從他們的口中馬良得到的信息是銷售人員認為公司的待遇在同行中太低，雖然原來經理李中向公司申請過幾次，但公司一直沒有批下來。
9：40，整個分公司的銷售人員到齊。馬良說：“今天是我上班的第一天，我也不能怪大家沒有按時，是因為我沒有說清楚會議的目的。從今往后，我希望大家能夠按時的參加會議，養成守時的習慣。”接著他又說道。“今天我們大家可以暢所欲言，總結以往我們工作中的不足以及需要公司的支持，當然也包括大家自己的需求。”
接下來大家七嘴八舌的議論起來，待遇還是第一重要的問題，而對于個人的發展，大家仿佛并不關心，只是關注這個月能夠拿多少錢。從了解的情況和馬良的觀察，他發現，其實這支銷售隊伍還需要解決個人的成長問題以及能否給他們足夠的發展空間。
12點，座談會結束。馬良的心中已經有數，對于目前的現狀，他想通過三個階段來解決已有的問題，滿足銷售隊伍的需求，打造銷售隊伍的凝聚力。
第一個階段是解決待遇問題。其實銷售人員能夠進入公司，對公司的待遇應該是基本認可的，現在出現這樣的問題，最主要的原因是沒有滿足銷售隊伍的精神需求，本身的物質需求只能說是一般，所以在待遇上的問題首先要解決，以穩定隊伍為主。
第二階段是解決成長的問題。只有銷售隊伍中的成員能力不斷提高，這是他們走向職業發展的必經之路，所以，馬良決定在這一階段加強培訓，提升銷售隊伍的綜合競爭力。
第三階段是給予發展的空間。銷售隊伍不能一成不變，要有所調整，甚至引入“鲇魚”，激活銷售隊伍的惰性，讓銷售隊伍動起來。
待遇：物質需求VS精神需求
既然待遇是大家首要關心的，馬良就要首先解決這個的問題，以穩定軍心。銷售隊伍關心待遇是正常的，如果不去關心待遇，就要考慮薪酬體系中是否出現了黑洞。就自己公司的待遇來講，并不是行業內最低的，作為行業內第二梯隊的企業，員工的收入分為固定工資和提成工資，以及團隊目標完成的獎金，應該還是不錯的。
馬良分析，待遇也許是銷售隊伍最表面的現象，因為在太原這樣的西部城市，一個月能夠收入1000多元，那也是很不錯的。但為什么銷售隊伍在這個方面要求的那么強烈呢？馬良認為是整體的銷售壓力沒有壓到銷售人員的身上，反而是銷售經理的任務壓力很重。所以，馬良決定銷售業績與工資緊密掛鉤，雖然以前也這么做，但并不緊密，因為基本工資較高，銷售業績是團隊的業績，經理根據每個人的區域定任務，完成就可以，而那些業務能力較強的業務員，總是覺的，自己的業績再高，工資也不會高到那里去，索性剛剛完成任務罷了。而那些能力一般的業務人員，反而總是拉整個團隊的后腿，做一天和尚撞一天鐘。
馬良決定通過調整待遇，滿足銷售隊伍最基本的、最原始的需求，但這是有前提的，就是待遇緊密與業績掛鉤。雖然如此，馬良還是在這個上面做了手腳，必須有一個底線，也不能唯業績是從呀，這樣，如果業績拉開的距離如果過大，就會引起內部的不平衡，因為每一個銷售員的區域情況是不一樣的，不可能做到完全的公平。所以，一般的業務員薪酬是不能超過2500元的，在這一原則下，馬良又考慮了必須通過精神上的滿足感，來戰勝銷售隊伍的薪酬為主要目標的不正確的思想。
在滿足物質需求的基礎上，馬良大力的開展團隊競賽。把整個市場分為若干個區域，每個區域有區域主管領導，區域與區域之間開展銷售競賽，區域內開展員工與員工的競賽。每個月評出優秀的區域，每個區域評出優秀的銷售人員，進行獎勵。獎金是必不可少的，但還有流動紅旗，榮譽證書等，每月的月初開表彰大會，對分公司的各個方面的人員都進行評選。通過3個月的運行，整個銷售團隊干勁十足，銷售業績也大幅度提升，成為華北地區成長最快的區域。
通過調整后，在待遇上馬良認識到：銷售隊伍對于薪酬的要求并不是第一位的，他們要求的實際是鼓勵、是他們通過自己努力工作后而獲得的認可以及榮譽。這里不僅僅是物質的獎勵，更是精神的需求。
馬良感悟：待遇是團隊穩定的基礎，只有團隊穩定，才有競爭力。要想穩定必須做到滿足銷售隊伍的物質需求和精神需求。物質需求包括工資+福利+獎金，精神需求包括榮譽+鼓勵+尊重等。
成長：短期需求VS長期需求
在解決了業務人員的的待遇問題之后，銷售團隊基本趨于穩定。馬良決定趁熱打鐵，在銷售過程中鍛煉隊伍，進而讓銷售隊伍更快的成長。
在做了幾年基層業務之后，很對人都面臨著成長的瓶頸，馬良也曾經經歷過這個階段。在市場開拓的過程中，總會遇到這樣那樣的問題，有些問題業務員可以自己解決，而有些問題是需要上級領導給予指導的。銷售隊伍對這些問題有時是模糊的，只知道有問題，而不知道問題出在那里。在這種情況下，銷售隊伍會出現短期的需求，即幫助他們解決市場出現的問題。
“授之以魚,不如授之以漁”，讓銷售隊伍成長最快的途徑是教給他們解決問題的方法。剛開始，市場出現的急需要要解決的問題，區域主管或者馬良都要扮演救火隊員的角色，但這不是長久之計，必須教會他們方法，讓他們自己學會解決問題。
從理念到動作，培訓成了馬良的工作重點，在培訓的過程中，不僅有現場指導，還有每月的業務交流，以及有針對性的訓練。為了迅速提升整個團隊的銷售能力，馬良要求各個區域主管每周都向他匯報市場最新出現的問題，一起幫他們分析、尋找解決辦法。
馬良感悟：銷售隊伍要成長，這是銷售人員發展到一定階段的必然結果，但要想成長，必須辨證的看待短期需求和長期需求的關系，短期需求是幫助他們解決問題，長期需求是教會他們解決問題的方法，最終達到個人職業上的發展。
發展：個人需求VS工作需求
“發展是硬道理”，通過對銷售隊伍的梳理以及考察，馬良決定對銷售隊伍的每一個銷售人員制定個人發展規劃。這個規劃不僅僅是職務上的提升，更是一種職業平臺的提供。公司不可能提供那么多的職位，但有發展的空間。
為了提高銷售隊伍的積極性，馬良決定對銷售隊伍的成員進行分類，根據他們的業績和表現，分出等級來，這個等級只是在工作過程中體現，基本的薪酬待遇是一樣的，如高級銷售代表就比銷售代表的發展機會多，上升的空間更大。同時，高級銷售代表擔負著培育新銷售代表的任務，從另一個層面來說，讓這些資深的銷售人員充當教練的角色，這也是個人職業發展的方向，以自己專業的銷售經驗成為公司內部的培訓師、指導員。這樣也不會因為職位的短缺而造成銷售人員覺得個人職業發展沒有前景。
要想發展，個人的能力是否能夠滿足工作的需要？這就要求銷售人員能夠虛心學習，扎實工作，銷售隊伍不可能是一成不變的，隨著時間的推移，要讓那些個人有強烈發展愿望的員工，給他們舞臺。馬良通過這些舞臺，一批有潛力的銷售人員從銷售隊伍中脫穎而出。“不想當將軍的士兵不是好士兵”，這表明的是一個人要有理想，作為銷售隊伍的領導者，必須引導他們用發展的眼光來看待當前的工作，理清個人的需要和工作的需要，要滿足自己的需求也要滿足公司的需求。
馬良感悟：銷售人員個人的需求是發展，而工作的需求是勝任這項工作。銷售隊伍中個人的發展意味著整個團隊也在發展，如果個人沒有發展與成長，團隊肯定也不會發展。
后記
2006年1月，太原分公司已經成長為華北地區的第三名，馬良自己也由于高效的工作而升任華北區銷售總監，同時，馬良還不忘向公司總部推薦人才，2名銷售經理已經去其它市場就任，一名培訓專員正在全國各個市場巡回培訓。在這一年的工作過程中，銷售隊伍由動蕩到穩定，由懶散到積極拼搏，由業績最差到名列前茅，馬良付出了很多心血，當然也得到了回報。銷售隊伍的需求怎么去滿足？不能由銷售人員說了算，而應根據市場發展的需要，循序漸進，事實證明馬良的三階段思路是正確的。
作者：侯軍偉 來源：中國管理傳播網 |
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