很多商業銀行的CRM只是實現了過去手工操作的自動化，離“以客戶為中心”的管理相距甚遠
韓先生是一家國內商業銀行信用卡的普通持有者，他并不清楚什么是CRM（客戶關系管理），但一件事讓他有了對CRM最直觀的了解。他去年給自己的信用卡開了一個美元子賬戶，但在今年年初他就取出了賬戶中的美元存款。春節后，他不斷收到該行發來的短信，向他推介該行推出的起點為5000美元的外匯理財產品。剛收到這樣的短信時，他對這一服務頗為滿意，可惜自己手里沒有美元了，但是隨后，這樣的短信他一周能收到兩三條，他逐漸有些不勝其煩。而這種情況持續幾周之后，當他再接到這樣的短信就基本看都不看直接刪掉了。
招商銀行總行零售銀行部總經理劉建軍這樣形容國內商業銀行的客戶服務人員，“見到市場就興奮，見到客戶就想向他們介紹我們的產品”。那么，這些已經開始實施CRM的商業銀行是不是真正做到了如同CRM軟件廠商宣傳的那樣：“縮減銷售周期和銷售成本、增加收入、尋找擴展業務所需的新的市場和渠道，以及提高客戶的價值、滿意度、贏利性和忠實度”呢？
中國商業銀行CRM現狀
從2000年的冬天起，關于CRM軟件的神話便開始在中國蔓延。幾乎所有無論跨國還是國內的IT公司都販賣起了CRM軟件系統。對于銀行業來說，這是一個老問題，但無疑給出了一個解決的新手段。
劉建軍介紹說，發展到如今，大多國有獨資商業銀行已經有了以客戶為中心的意識，并建立了相應的硬件設施為實施CRM奠定基礎，包括客戶服務中心，但實際情況是，目前中國商業銀行CRM的實施從根本上難令人滿意，對CRM理解還僅僅停留在表面上，很多商業銀行對外宣稱本行已經開始實施客戶關系管理，但實際上也只是花錢購買或開發一套CRM系統（如溫州中行已經使用的powerCRM系統、華夏銀行的CRM系統等等），有些甚至只是實現了過去手工操作的自動化，讓客戶信息從客戶經理手中的小本本轉移到電腦里，而沒有真正從心里做到“以客戶為中心”。
“中國最佳CRM實施”的最佳銀行
時間往回倒推3年，2004年度“中國最佳CRM實施”評選揭曉，其中招商銀行榮獲“中國最佳CRM實施”之最佳銀行。
據招商銀行信用卡中心客戶服務部總經理厲朝陽介紹：“中國最佳CRM實施”評選是由GreaterChinaCRM(擁有來自100多個國家的700000多名會員)——大中華地區公認的CRM(客戶關系管理)權威機構在每年舉辦的一項CRM評選活動，從最初大名單確定，到行業前十名企業的公眾與中國專家投票評選，再到行業前三名提交案例并向評審團作陳述演講，通過七輪長達6個月時間的嚴格篩選，最終評選出本年度各行業的“最佳企業”。其中招商銀行是獲此殊榮的唯一一家中國商業銀行。
今年，“2006年度中國財經風云榜”評選中，招商銀行一舉捧回了2006年度中國銀行業杰出服務獎等多項大獎。智囊傳媒與中國管理傳播網舉辦的銀行客戶服務調查問卷也顯示：招商銀行在客戶心中的滿意度是國內最高的。
截至2006年底，“一卡通”發卡量近4000萬張，卡均余額5000多元，為招商銀行鎖定了2000億元的低息儲蓄存款。
當時還僅僅是個地區性銀行的招商銀行借助“一卡通”這“一招鮮”，在個人銀行服務領域找到一片自己的天地，甚至直到今天，招行很多新業務的發展依舊得益于“一卡通”的客戶積淀。用招行行長馬蔚華的話講，“它已經成為招行的基因”。
時過境遷，從幾年前開始，隨著集中系統和基于客戶號的管理理念被其他銀行學習和接受，“一卡通”的優勢不再那么明顯了，“一卡通”上大部分常用功能已經逐漸成為所有銀行卡的必備。甚至有些銀行的卡在跨行業務、異地業務等方面相比“一卡通”還有了局部價格優勢。
招行先邁出的一步已經漸漸被人追上，到這個時候，比拼的就是各自銀行的信息收集處理能力，各自的客戶關系處理能力，比的是誰真正能隨“客戶需求”而動。
在采訪中，我又了解到一個客戶的小故事：
田先生十多年前成為招商銀行一卡通的持有者，這么多年來頻繁地透過一卡通與招商銀行發生業務往來。將近去年年底的時候，開戶銀行通知他說他的一卡通普通卡升級為金卡。聽到這個消息之后，他很是興奮了一下：“到底還是招商銀行，客戶服務又走到前面去了。”
一卡通金卡是和銀聯、VISA合而為一的卡，發卡單位是：招商銀行，卡號也由過去的8位升級為16位。
當他領到了金卡，還享受了一次VIP的待遇:專門的接待室，而不是大廳中的一個窗口，有著充分的私秘性和尊貴感。
但沒有想到的是，當他再到招商銀行的另外一家支行辦理匯款業務時才知道，這種金卡只能是在原始開戶的那家支行使用時才有含金量，換別的地方金卡就不含金了。換句話說，招商銀行的一卡通金卡只是一個原始開戶支行的金卡，并不是整個招商銀行的金卡。這種招商銀行發行的金卡并不能夠在所有的業務單位享受一致的尊貴待遇。
正如北歐CRM專家格羅魯斯所言的那樣：“金卡是威望的象征，對于某些客戶來說，金卡加深了他們對該銀行品牌的正面形象，而對于另外一些人，金卡則無法產生上述的品牌效應。”招商銀行依然有很多問題都沒有弄得明白。
中國商業銀行能因客戶而變嗎？
“以客戶為中心”的觀念未根本建立
“以客戶為中心”的觀念還只流于形式，可以說是目前國內商業銀行實施CRM存在問題的根本性原因。
多年來大銀行“國家背景”的官商作風使得中國商業銀行客戶意識、服務意識、市場意識非常淡薄。員工缺乏全心全意為客戶著想的素質，為客戶著想還未融入到中國商業銀行企業文化中。對很多客戶而言，面對銀行服務人員就好像面對火車站售票員一樣，你不知道自己是存錢還是欠錢。
中國商業銀行系統內的很多管理者還未真正了解CRM的內涵，認為CRM主要就是技術，銀行開發或購買一個軟件，搭建一個平臺，企業的CRM就成功了。先做CRM企業，還是先做CRM系統，這是一個最核心的問題。王石說過，萬科犯過很多錯誤，幾乎中國房地產犯過的錯誤都犯過了。正是由于萬科犯錯誤犯得早，所以知道失敗是怎么一回事，才有了萬科現在這樣的高速成長。很不幸，對于中國商業銀行來說，他們才到開始犯錯誤的階段。
客戶信息缺乏而且分散
雖然中國銀行界從20世紀80年代初就開始了客戶信息的收集工作，但是最初的客戶資料只有與銀行業務緊密相關的簡單信息,無非就是姓名、地址、工作單位、身份證等等。
客戶與銀行的接觸渠道是多樣的，有CallCenter、人機對話、自動柜員機，還有通過業務人員與客戶面對面的接觸等等，但是這些渠道都是由不同的部門來管理的，很多中國商業銀行沒有一個地方能夠提供出全面的客戶資料。
不僅前臺，作為后臺的IT系統同樣存在著信息無法整合的問題，同一個客戶，他有可能在同一個商業銀行有定期存款、活期存款，還有信用卡，可能還會有貸款和結算，由于這些業務是由不同的部門來負責的，業務部門之間沒有橫向的聯系，無法將這個客戶名下所有的數據整合在一起。
厲朝陽說：“過去，國內銀行的組織框架縱向是總分行制，橫向是職能部門制。”傳統的部門銀行在劃分職能部門職責時，往往是以行使管理權力為基礎。“這樣，每個部門不是想如何要把這件事做成，而是想我如何在這件事上行使權力，部門之間容易互相割裂，有責任的時候，互相推諉，有好處的時候，都往自己身上攬。”
而明顯的是，一個客戶不可能只在銀行處理一種業務，部門之間的整合不力、小團體間的信息不共享是制約中國商業銀行CRM的一大障礙，客戶需要重復提供自己的信息，這就是國內與外資銀行的差距所在。
缺乏對客戶數據深入的挖掘和分析
目前中國商業銀行建立了客戶分析系統的很少，對客戶信息不能進行科學的分析。而且大部分客戶信息至今仍處于閑置狀態，銀行對客戶的行業特點、業務規律都很模糊，客戶信息的價值并未被開發出來。
多數中國商業銀行的客戶價值判定方法過于簡單。結果是他們花大量的服務費留住的往往并不是最有價值的客戶。
客戶關系管理世界級專家羅納德·S·史威福特（美）認為，CRM的廣義定義應該是:通過滿足甚至超出消費者的要求，達到了他們愿意再次購買的程度，并將偶然的消費者轉變成忠誠的客戶的所有行為。“所有行為”意味著公司做出的每一件對客戶有影響的事情，而不僅僅是所有與客戶直接接觸的人員，甚至包括所有那些沒有客戶關系管理任務的員工。
當前，有一個現實的問題，不單是銀行業，包括證券、金融、制藥、IT、房地產、汽車等行業都遇到了CRM系統大面積擱淺或者是觸礁的問題，很多人開始對CRM表示出置疑。是CRM錯了，還是我們錯了？成為擺在面前不可回避的問題。
（作者：武少中 來源：中國管理傳播網） |
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