與其說(shuō)西奧多·萊維特是一名營(yíng)銷學(xué)家，不如說(shuō)他是一名戰(zhàn)略思想家。1960年，他在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表成名作《營(yíng)銷短視癥》，這篇論文奠定了他在營(yíng)銷史上的地位，此后他又陸續(xù)發(fā)表多篇論述營(yíng)銷的文章，但綜觀他的營(yíng)銷思想，我們不難發(fā)現(xiàn)，萊維特并非在工具和方法層面上討論營(yíng)銷，而重在塑造營(yíng)銷的基本觀念。同時(shí)，他把營(yíng)銷提升到了企業(yè)戰(zhàn)略的高度：從一定程度上來(lái)說(shuō)，企業(yè)對(duì)營(yíng)銷的理解就是對(duì)自身戰(zhàn)略的理解。
他的營(yíng)銷哲學(xué)主要體現(xiàn)在《營(yíng)銷短視癥》里。在這篇經(jīng)典文章里，他分析了各個(gè)陷入困境的行業(yè)，指出他們陷入困境的根本原因就在于，他們完全以生產(chǎn)為導(dǎo)向，而無(wú)視客戶的價(jià)值和需求。比如鐵路行業(yè)停止增長(zhǎng)，并不是由于客運(yùn)和貨運(yùn)方面的需求停止了增長(zhǎng)。鐵路企業(yè)之所以遭遇困境是因?yàn)樗鼘⒆约旱臉I(yè)務(wù)限定在非常狹窄的范圍內(nèi)，認(rèn)為自己所從事的僅僅是鐵路業(yè)務(wù)而不是運(yùn)輸業(yè)務(wù)。同樣好萊塢遭遇困境，就是由于它錯(cuò)誤地將自己定義在電影業(yè)而非娛樂(lè)業(yè)。在這篇文章，他還分析了許多其他遭遇困境的行業(yè)，比如零售、干洗和電子器械。
在這些陷入困境的公司里，他們的目標(biāo)感完全被自己設(shè)想的美好產(chǎn)品控制，從而養(yǎng)成了偏狹的產(chǎn)品導(dǎo)向。在這種觀念的支配下，他們把重心放在了產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售上，而沒(méi)有意識(shí)到客戶及其需求對(duì)企業(yè)的根本驅(qū)動(dòng)力，他們認(rèn)為市場(chǎng)是天然存在的，是一個(gè)雖然也需要關(guān)心但無(wú)需特別關(guān)心的“繼子”。接下來(lái)一個(gè)自然的邏輯結(jié)果就是：營(yíng)銷就是銷售，是在產(chǎn)品研發(fā)和制造這些關(guān)鍵工作完成之后必須完成的“其他事情”。萊維特一針見(jiàn)血地指出，銷售與營(yíng)銷貌合神離，前者著眼于賣方把產(chǎn)品轉(zhuǎn)變成現(xiàn)金的需要，而后者則著眼于買(mǎi)方的需要——通過(guò)產(chǎn)品以及產(chǎn)品的創(chuàng)造和最終的消費(fèi)相關(guān)的一整套活動(dòng)滿足客戶的需要。
營(yíng)銷與銷售之分意味著一種商業(yè)邏輯的轉(zhuǎn)換，是客戶決定了企業(yè)的生產(chǎn)和銷售，而不是相反。因此，企業(yè)需要重新考慮產(chǎn)品與營(yíng)銷的關(guān)系：讓產(chǎn)品成為營(yíng)銷的結(jié)果，而不是讓營(yíng)銷成為產(chǎn)品的結(jié)果。在萊維特看來(lái)，營(yíng)銷就是一個(gè)發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造、激發(fā)和滿足客戶需要的緊密結(jié)合的商業(yè)流程。仔細(xì)想來(lái)，這個(gè)定義也同樣適用于企業(yè)戰(zhàn)略。因此，我們所熟悉的營(yíng)銷短視癥，表面上意指企業(yè)缺少萊維特意義上的“營(yíng)銷”意識(shí)或者不夠重視“營(yíng)銷”，實(shí)質(zhì)上是說(shuō)企業(yè)在戰(zhàn)略定義上過(guò)于狹隘。企業(yè)戰(zhàn)略最基本的問(wèn)題就是要明確“我們?cè)趶氖率裁礃I(yè)務(wù)”。絕大多數(shù)企業(yè)在回答這個(gè)問(wèn)題時(shí)，總是從產(chǎn)品的角度而不是從市場(chǎng)的角度去定義自己的業(yè)務(wù)范圍。他們忘記了一個(gè)最簡(jiǎn)單的道理：一個(gè)行業(yè)始于客戶及其需求，而不是專利、原材料或者銷售技巧，行業(yè)是一個(gè)讓客戶滿足需求的過(guò)程，而不是一個(gè)生產(chǎn)物品的過(guò)程。這就是最致命的短視癥。萊維特進(jìn)而提出，企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍應(yīng)該根據(jù)客戶的需求去確定，企業(yè)的目就是吸引和留住客戶。這種認(rèn)識(shí)在今天看來(lái)平淡無(wú)奇，但在當(dāng)時(shí)卻代表了人們對(duì)企業(yè)認(rèn)識(shí)的一個(gè)深刻覺(jué)悟。因此這篇在四五個(gè)小時(shí)內(nèi)完成主稿的文章，成為《哈佛商業(yè)評(píng)論》歷史上最為暢銷的文章之一，四十多年下來(lái)共賣出850，000多份。
從萊維特的上述思想當(dāng)中，我們不難看到德魯克的影子。萊維特也坦承，他自己并沒(méi)有太多地創(chuàng)見(jiàn)，自己也深受德魯克《公司的概念》和《管理的實(shí)踐》這兩本書(shū)的影響，在論述營(yíng)銷觀念方面德魯克更具獨(dú)創(chuàng)性。但萊維持比德魯克表現(xiàn)了更多的審慎，萊維特并不認(rèn)為“以客戶為導(dǎo)向”與“以產(chǎn)品為導(dǎo)向”完全對(duì)立，二者只是一種相對(duì)的關(guān)系。他在提到它們的時(shí)候，通常都是用“寬闊”一詞形容前者，用“狹隘”一詞形容后者。這一點(diǎn)從他在《營(yíng)銷想象力》一文中列舉的兩個(gè)成功企業(yè)的例子也不難看出，其中一個(gè)是杜邦公司，另一個(gè)是康寧玻璃廠(CorningGlassWorks)。他認(rèn)為，這兩個(gè)企業(yè)雖然都曾堅(jiān)持強(qiáng)烈的產(chǎn)品導(dǎo)向，但他們也在不斷調(diào)整并檢查自己的生產(chǎn)能力，以適應(yīng)客戶不斷變化的需求。他在文章中寫(xiě)道：“正是因?yàn)樗麄儠r(shí)刻留意適合的機(jī)會(huì)，運(yùn)用自己的技術(shù)能力創(chuàng)造能滿足客戶需要的產(chǎn)品用途，才使它們推出了許多成功的新產(chǎn)品。它們?nèi)绻麑?duì)客戶沒(méi)有深入的了解，推出的新產(chǎn)品大多數(shù)就很可能沒(méi)有銷路，采取的銷售方法毫無(wú)成效�！边@一觀點(diǎn)萊維特在1969年出版的《營(yíng)銷模式》一書(shū)中有了進(jìn)一步體現(xiàn)，在該書(shū)的第11章《營(yíng)銷矩陣》中他提出：“在可以接受的風(fēng)險(xiǎn)水平下，企業(yè)必須平衡外部環(huán)境(顧客、競(jìng)爭(zhēng)、政府和社會(huì))的狀況與內(nèi)部環(huán)境(資源、能力、方案和愿望)的狀況。”
萊維特溫和地提醒人們注意“以客戶為導(dǎo)向”和“以產(chǎn)品為導(dǎo)向”的平衡，這種隱秘的平衡觀被大多數(shù)追隨者忽略了，這是因?yàn)楫?dāng)時(shí)他強(qiáng)調(diào)的“以客戶為導(dǎo)向”更具石破天驚的影響力，這一觀點(diǎn)在企業(yè)界發(fā)起了一場(chǎng)哥白尼革命。然而他發(fā)起的更大革命在于，他主張用想象力來(lái)突破企業(yè)成長(zhǎng)的瓶頸。他觀察到，一些長(zhǎng)期被認(rèn)為是成長(zhǎng)型的行業(yè)其實(shí)已經(jīng)停止增長(zhǎng)，一些目前被人們普遍認(rèn)為是成長(zhǎng)型的行業(yè)正在面臨衰退的威脅。之所以出現(xiàn)這種問(wèn)題，不是因?yàn)槭袌?chǎng)飽和，而是因?yàn)樗麄儧](méi)有發(fā)揮充分的想象力。他堅(jiān)信，沒(méi)有貧瘠的市場(chǎng)，只有貧瘠的想象力。
想象力本質(zhì)上是一種“一花一世界，一葉一如來(lái)”的感知力，是對(duì)客戶及其需求細(xì)致感知。立足于客戶及其需求這個(gè)基點(diǎn)，企業(yè)可以充分發(fā)揮想象力：從想象力的深度來(lái)說(shuō)，人們需要從客戶的角度去重新理解產(chǎn)品，客戶需要的不是產(chǎn)品而是一個(gè)解決問(wèn)題的工具，在這一點(diǎn)上可以在大做文章；從想象力的廣度來(lái)說(shuō)，企業(yè)所在的行業(yè)并不是固定不變的，企業(yè)家需要具備敏銳的嗅覺(jué)和知覺(jué)，找準(zhǔn)自己在商業(yè)世界的位置。
在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的今天，人們經(jīng)常抱怨大眾化商品(commodity)的流行使得產(chǎn)品差異化越來(lái)越難。但萊維特卻告訴我們說(shuō)，世界上沒(méi)有什么大眾化商品，差異化——萬(wàn)物皆可行。這并非故弄玄虛地夸大其詞，而是源自萊維特對(duì)產(chǎn)品的深刻洞察。如果企業(yè)嘗試從用戶解決什么問(wèn)題的角度去理解產(chǎn)品，那么產(chǎn)品差異化的空間就會(huì)大大拓展。差異化不僅僅是指獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品，從獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品到大眾化商品的中間地帶也是值得開(kāi)發(fā)的空間。在開(kāi)發(fā)這個(gè)空間的時(shí)候，我們必須把服務(wù)這個(gè)因素考慮進(jìn)去，想象客戶把我們的產(chǎn)品作為他解決問(wèn)題工具的完整景象，在整個(gè)豐富的圖景里去尋找差異化的突破點(diǎn)。在核心品質(zhì)與競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品同等水平的情況下，企業(yè)不妨設(shè)想如何幫助用戶更好地解決問(wèn)題，哪怕是著眼于一個(gè)微不足道的細(xì)節(jié)創(chuàng)新，細(xì)心的客戶都能感受得到。不要小瞧這看似簡(jiǎn)單的感受，它將在很大程度上建立客戶與產(chǎn)品之間的親近關(guān)系。人們之所以認(rèn)為差異化困難，主要原因還在于患有營(yíng)銷短視癥，沒(méi)能充分理解客戶頭腦中的預(yù)期，我們頭腦中的客戶價(jià)值主張?jiān)截S富，差異化的空間就會(huì)越大。
這是一個(gè)行業(yè)生命周期縮短和行業(yè)壁壘淡化的時(shí)代，企業(yè)家只有高瞻遠(yuǎn)矚才能敏銳把握行業(yè)變化趨勢(shì)，才能及時(shí)調(diào)整自己的行業(yè)空間。在確定企業(yè)所在的行業(yè)在經(jīng)歷何種變化時(shí)，你需要考慮行業(yè)的核心業(yè)務(wù)活動(dòng)(企業(yè)吸引和留住供應(yīng)商和客戶的經(jīng)常性行為)和核心資產(chǎn)(使企業(yè)經(jīng)營(yíng)核心業(yè)務(wù)效率更高的耐用資源)是否面臨威脅。美國(guó)管理學(xué)家阿妮塔·麥加恩根據(jù)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)活動(dòng)和核心資產(chǎn)是否受到威脅，將行業(yè)變化軌跡分為四類：如果兩者都受到威脅，那么行業(yè)正在發(fā)生激進(jìn)式變化；如果兩者都未受到威脅，那么行業(yè)正在發(fā)生漸進(jìn)式變化；如果單是核心業(yè)務(wù)活動(dòng)受到威脅，那么行業(yè)正在發(fā)生媒介式變化；如果單是核心資產(chǎn)受到威脅，那么行業(yè)正在發(fā)生創(chuàng)新式變化。根據(jù)不同的行業(yè)變化類型，麥加恩建議人們采取不同的策略：針對(duì)激進(jìn)式變化，企業(yè)家最為緊張，建議他實(shí)施交錯(cuò)戰(zhàn)略，對(duì)公司既有業(yè)務(wù)進(jìn)行漸進(jìn)式改進(jìn)，并有選擇地進(jìn)行新的實(shí)驗(yàn)以發(fā)展新的資產(chǎn)；針對(duì)漸進(jìn)式變化，企業(yè)家最為放松，他只需依賴自身優(yōu)勢(shì)，逐步、穩(wěn)定地打造資源和培養(yǎng)能力；針對(duì)媒介式變化，企業(yè)家感到棘手，建議他尋找非常規(guī)的途徑比如投資新業(yè)務(wù)、涉足新行業(yè)甚至出售給對(duì)手來(lái)應(yīng)對(duì)局面；針對(duì)創(chuàng)新式變化，企業(yè)家也感到棘手，建議他發(fā)展和投資商之間的良好關(guān)系。如果企業(yè)家能夠準(zhǔn)確地跟蹤行業(yè)變化趨勢(shì)，那么企業(yè)可以避免夭折和不必要的彎路。
當(dāng)然，機(jī)遇總是垂青有準(zhǔn)備的人。萊維特將企業(yè)克服營(yíng)銷短視癥的重任寄希望于領(lǐng)導(dǎo)者——一個(gè)充滿魄力、內(nèi)心深處充滿著強(qiáng)烈愿望的領(lǐng)導(dǎo)者。只有具備如此宏偉愿景的領(lǐng)導(dǎo)者，才能吸引大量熱情的客戶。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，單有這樣出色的領(lǐng)導(dǎo)者是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)樗鼈兩硖幵谝粋�(gè)不健康的市場(chǎng)。萊維特提倡的營(yíng)銷(marketing)觀念，本質(zhì)上是一種面向市場(chǎng)的觀念。中國(guó)企業(yè)發(fā)揮充分的營(yíng)銷想象力，還需要整個(gè)社會(huì)的共同努力。
（作者：王建坤 來(lái)源：21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論） |
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