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    每次家電旺季促銷后，中國家電品牌的低價競爭策略，會引起很多專家的討伐。殊不知日韓的強勢家電品牌，甚至世界知名品牌很多都是低價起步，并非中國家電企業特有現象。

    我們認為，該階段中國家電品牌的的低價競爭策略，是有其道理的。但從動態的角度看未來，價格可以興起一家企業，同樣也能毀掉一個企業。中國家電品牌正確的做法是：到了一定階段，根據產品科技的發展，相應地推出高端獨立品牌。

品類跟隨者，憑什么高價？

    中國家電企業所生產的產品，基本全部都是品類跟隨型產品。也基本沒有任何有價值的創新，或者有明顯區隔。領導品牌通過光環效應，會具備“銷量領先”、“技術領先”、“性能領先”的認知優勢。不信，你去問問你周邊的朋友，他們最認可的家電品牌，絕大多數會回答出日韓的品牌。這時，跟隨者無論多么努力，在營銷戰略中，都會處于弱勢地位。

    首先，產品品質會受到質疑。在營銷中，最難的是改變消費者的認知。尤其是消費者已確定品類領導品牌，后來者推出相同的產品，通常會受到質疑。消費者不太確信一個新品牌能生產出更讓人放心的家電。當初中國第一批做OEM的彩電企業生產出的自有品牌產品，如果長虹不率先采取價格戰，帶領強占市場份額，很可能中國彩電軍團不會發展到今天的銷售規模和渠道優勢。

    其次，品類中的重要屬性，通常已被領先品牌占據。后來品牌缺乏可信度的差異化主張，到最后都僅僅停留在口號階段。虛空、落不了地的概念，成為許多家電品牌兵敗麥城的無奈。SONY彩電通過“特麗瓏”技術，率先在全球消費者的心智中占據彩電中最值錢的品類屬性“色彩絢麗”的概念。我們曾經分析過它在幾個國家的推廣主題，“色彩”是個必提的詞匯。中國彩電品牌再賣“色彩”，無疑以卵擊石。

    最后，海外市場的渠道資源，被領導品牌牢牢把控——這是中國家電品牌海外擴張的最大困難，后來者缺乏控制渠道的關鍵資質：已有的成熟顧客群、可靠的廠商關系、銷售信心的多年培養。多年來，海爾冰箱在美國市場推廣受阻，至今仍進不了主流品牌陣營，就是缺乏領導品牌的渠道號召力。

品類對抗，需要金錢

    任何強勢品牌的打造，都要遵循市場營銷規律——弱小的新品牌需要成長的時間，需要積蓄金錢的時間，才能對抗品類領導品牌。這是正確的順序，而不是反過來操作。
可樂戰的前半段，經常被營銷人員忽視。20世紀初，可口可樂一邊獨大，美國市場上有近200個可樂品牌，模仿競爭。到了1930年，百事可樂率先推出12盎司（可口可樂是6.5盎司）產品的廣告運動“五分硬幣能買兩份貨”，吸引了很多年輕人的追捧。當時，可口可樂的營銷戰略開始方寸大亂。就是這一招，開始扭轉美國可樂競爭的格局，不入流的百事可樂于1960年，將銷售額比例扭轉成了2.5：1。百事的第二步才是聞名營銷界的經典“百事新一代”，這需要巨額資金的支持，來請巨星邁克爾·杰克遜做大量的推廣。從此，百事才逐漸放棄低價策略，分化成功百事可樂為“年輕人的可樂”。

    其實，除了“百事可樂VS可口可樂”經典案例，還有DELL電腦、沃爾瑪、美國西南航空公司等，它們都是采用低價營銷戰略起步的。并且，沃爾瑪和西南航空，將“低價”發展成了長期戰略。（中國春秋航空的低價策略，就是美國西南航空的翻版。）當“趨優消費”開始蔓延全球時，中國家電品牌的下一步戰略，必須別提上日程。
中國家電企業，應適時推出“高端品牌”

    中國家電品牌可以從價格起家，但是如果不根據競爭環境的變化和市場的商機，尤其是新技術革新產生的新家電品類（比如：彩電顯示技術的革新），重新調整營銷戰略，率先強占品類分化中的優勢位置，你就無法應用好“低價起步”的策略優勢，最終也不會在競爭中取得勝利。

    中國家電品牌必須延著“食物鏈”向上移。低價策略會造成低端品牌的認知，為品牌提升盈利能力造成障礙。通常規避的方法是推出高端品牌。日系高端車的崛起，給了我們很好的啟示：

    日系車在和德系、美系車進行全球競爭時，并不占據優勢。它們在剛剛起步階段，同樣也是采用了低價策略。但在積蓄能量后，紛紛推出了自己的高端品牌，以獲得更多盈利：從1937就開始設立的豐田汽車工業公司，經過52年積累后，1989年推出高端品牌雷克薩斯（LEXUS）。1962年涉足汽車業的本田，經過24年積累后，1986年創立自己的豪華車品牌——謳歌（Acura）,主要進軍的是北美高級轎車市場。同樣，日產的無限(Infiniti)也是這樣的策略。

    據我們觀察，中國一部分領先企業已有了推出高端品牌的意識。目前有兩類典型戰略：一類是自創品牌，如：海爾卡薩帝；另一類是購買品牌，如：聯想購買IBM的Think Pad。但由于沒有徹底領悟品牌的真實作用（代表一個品類），這兩個企業現在的做法，還有待進一步商榷。

海爾的全球化品牌戰略敗筆——海爾卡薩帝

    中國最具備實力的白色家電代表品牌海爾，是最有實力推出高端品牌的企業。
    中國企業家講求“和”，但營銷世界偏愛極端。想“主品牌+副品牌”的形式，協調老品牌和新品牌的關系，并不是一條好的策略。根據我們的研究，世界范圍內，也鮮有成功。通常消費者會認為是一個新產品系列而已。

    2008年3月，海爾發布了進軍全球高端冰箱市場的新品——海爾卡薩帝（Casarte）。在美國工廠制造的卡薩帝美式冰箱，是全球150多人研發專家組成“多國部隊”歷時兩年的努力的成果，本身有許多革新的設計：大容量、不銹鋼、多門和抽屜式，其實應該可以分化一個新的品類——分化未來高端冰箱的發展趨勢。它是美國市場一款革命性的產品。但“海爾卡薩帝”的名字將它扼殺了。我們還沒忘記美國的消費者對“海爾”的認知是“大學宿舍中的廉價冰箱”的代名詞。

    作為在美國市場的非主流品牌，“海爾”這艘船，抵達不了美國高端冰箱的藍海！
    海爾法式對開門冰箱風靡印度，價格是惠爾普、西門子、三星兩倍之多，是因為印度的消費者的心智并沒有認為“海爾”是廉價的代名詞。同樣，在中國，消費者認為海爾是中國市場的“冰洗第一品牌”，高端的“海爾卡薩帝”也沒有太大問題。但，當海爾征戰美國，甚至世界高端冰箱市場，應該學習豐田、本田，盡量讓高端品牌獨立起來，遠離自己。

不如，直接就叫“卡薩帝”冰箱吧！

    聯想，放“Think Pad”一條生路吧！
    聯想是另一個最具資格推出高端品牌的中國企業。但，將“lenovo”開始出現在經典的“小黑”身上，總讓人覺得不太舒服。還好至今聯想還維持“小黑”獨立地位的專賣店、“藍快”售后、廣告，這些接觸消費者的關鍵形式上還算獨立于聯想之外，沒有完全形成“傀儡”品牌，當我們在2008年1月份，看到聯想推出“IdeaPad”筆記本電腦和“IdeaCentre”臺式電腦的時候，我們又一次為聯想捏了一把汗。為什么要推出聚焦個人用戶所設計的“IdeaPad”新產品？聯想的理由是：它們與定位于商用客戶的ThinkPad筆記本和ThinkCentre臺式電腦相互補充。聯想又再次試圖讓經典的“Think Pad”關聯上“lenovo”。

    這是典型的企業“由內而外”的思維。企業缺少某條產品線，直覺的思維，就是去填補這個空缺。但，他們通常忘記了，消費者的心智中是否存在這樣的空缺。在消費者大腦里，家庭娛樂筆記本已被惠普筆記本占據，個人娛樂筆記本已被時尚的SONY的VAIO所占據。

    更糟糕的是，聯想這樣讓“ThinkPad”和聯想自創的“IdeaPad”、“IdeaCentre”有了血緣關系，成為一個“家族”，這兩個新生兒像吸血蟲一樣，開始吸取價值連城的“ThinkPad”、“ThinkCentre”的品牌價值。

作者簡介：李亮
    CAN & Categoring（廣州）品類戰略咨詢中心策略總監。最新團隊榮譽：康佳彩電奧運營銷案例榮獲“2007-2008年度中國杰出營銷獎”，九江雙蒸米酒榮獲“2008廣日杯華文優秀廣告獎”食品類銀獎。中國廣告節中國策略20強公司，榮獲“2007中國廣告實戰經典案例”銅獎、“2007中國最佳品牌建設案例”獎。MSN：liliangIDEA@hotmail.com

來源：價值中國