作者系北大縱橫管理咨詢集團顧問 吳丹丹
搶奪競爭對手的老巢，可謂謀略中的狠招，意義昭示如下：
威懾對手：威懾的本義是指以武力相威脅，使對手知難而退，不敢采取行動。隨著市場競爭的加劇，各企業已經不滿足于傳統的競爭手段，他們還需要借助威懾手段增強競爭效果。
這樣的一場活動能夠給對手展示自己所具備的強大實力，顯示自己的競爭決心，迫使對手不敢貿然行事甚至知難而退，給競爭對手的人員以心理打擊，動搖其工作意志。
提高市場份額：市場份額在已有區域已經達到一定飽和，如果還想提高市場份額，也許只有在競爭對手的老巢里打主意了。
市場上這種情況也很多，例如搜索引擎的使用。在世界其他角落，幾乎超過四分之三的搜索服務在Google上進行。而在中國，百度卻以52％的市場份額領先于Google18個百分比。所以對于Google來說，中國市場是百度的老巢，而中國互聯網的快速成長，使得此市場的爭奪極具意義。所以Google決心在中國打一場翻身戰，意圖搶奪百度的老巢。
拖垮對手：一般來說，企業對于自己的老巢都會出于情感或者戰略意義進行全力保護，這也就意味著你只要在這里對競爭對手發起攻擊，那么對方也會全力以赴的進行反擊，但是由于對方的市場占有較高，這樣的反擊對對方利潤的損失將會更大。
上海是光明的老巢，全佳當年在上海全力攻擊光明的時候，顯出了很大的決心。產品設計與光明異常逼近，同時價格上卻比光明低得多。上海是光明的老巢，光明不能容忍市場份額的丟失，可是龐大的銷售數量，每一分錢的降價都使其承受了沉重的利潤損失。
為了在競爭對手老巢安營扎寨，各企業使出各種法寶，抖出渾身解數。
最為常見的還是正面攻擊，表現為在產品、區域、服務、資源或者價格上尋找新的突破點。
產品上尋求新的突破點有一個非常好的案例，就是上文中提到的Google與百度的競爭中，Google新開發的學術搜索就是意圖在產品上尋求突破。06年1月，Google開發了學術搜索，其初衷是幫助做科學和專業研究的用戶，快速尋找到專家評審文獻、論文、書籍、預印本、摘要以及技術報告等資料。Google中文學術搜索是和國內的萬方數據庫、唯普數據庫，以及大學和核心學術期刊雜志社合作的，合作伙伴免費把其已經提交到網上的數據庫提供給Google，用戶通過Google搜索到需付費的內容再自己注冊付費。這樣搜索出的結果是相關科學知識資料，而不是與之相關的新聞報道。這就與現在市場上搜索的來源主要是網上的信息區隔開了。當然，我們經常也將服務也看成產品的一部分，這樣服務上的突破也就不難理解了。
區域上尋求突破點的案例也是在營銷中喜聞樂見的，娃哈哈推出非常可樂的時候，中國市場已經在兩大可樂的占領之下了。不過沒有關系，娃哈哈在二三級城市擁有的通路優勢足可令他另外開辟一片天空，于是，非常可樂在區域上尋求到了一個突破點。AC尼爾森的數據表明，在中國以外的任何一個國度，除了可口可樂、百事可樂，沒有一個地方品牌的可樂型飲料能夠在市場上占據一席之地。但是惟獨在中國，非常可樂從1998年面世后，在短短數年內就迅速超過了60萬噸的年產銷量。
對競爭對手攻擊還經常采取在資源上的控制上，例如人力資源的控制、重要原材料的控制。當這些資源稀缺性比較強時，爭斗資源往往會給競爭對手意想不到的打擊。為什么奶源如此重要，各大乳品企業都花了很大精力去培養耕耘，就是因為乳源對于生產企業來說，具有不可替代性，同時也不能在短時間內進行培養。
價格的區隔就不用多講了，再沒有哪個手段像價格這樣在市場競爭中使用得更為廣泛的了。
當然，使用價格手段對競爭對手發起攻擊經常也是配合其他手段一起使用的，例如產品的改良，或者新的規格的改變。
總之，以上手段實際在競爭中是全方位結合情況進行組合使用的。
除了對競爭對手在其老巢直接進行攻擊以外，企業還可以采取協同競爭的方法去搶占其市場。
“協同競爭”是源自英文的“協作”與“競爭”兩個詞并將其合并而成。由于隨著全球經濟一體化、資源配置國際化的加劇，一些創新型企業發現市場機會以后，自身不具備獨占市場所需要的相應資源，以及設置有效的進人壁壘，以便實現從初級競爭到壟斷競爭的迅速過渡，只好借助他人甚至對手的力量共同“做餡餅”，以圖戰勝更大的對手，從而實現“共同致富”。等到“餡餅”做大以后，在“分餡餅”的時候，才開始競爭。協同競爭的最佳案例是佳能對施樂的攻擊。
眾所周知，施樂是復印機的發明者，為了保護自己，它煞費苦心地申請了500多項專利。在專利有效期之內，沒有人能向它發起有力的挑戰，并對其構成威脅。但是佳能公司經過市場調查以后發現：施樂的復印機屬于集中復印的模式，只有大企業，或專門從事復印業務的機構才買得起。很多小企業有這方面的需求，但卻承受不了高昂的價格，還不如拿到外面復印合算。另外還有許多其他問題，諸如一個大型企業只有一臺復印機，用起來不方便；復印機需要受過專業培訓的人員來操作，既麻煩又不保密，因為很多要復印的資料是企業機密；有些企業并不需要高質量的復印，只要滿足基本需要就行等等。
針對這些問題，佳能發明了適合中小型企業用的復印機，也就是我們現在普遍使用的復印機。但有了一個好的產品概念，是不是就要馬上投產呢？佳能并不這樣認為。他們主要考慮的是市場競爭的互動性問題，即本企業做某件事的時候要想到其他企業會如何反應。因為，對于佳能來說，有一個問題令他們非常擔心，就是如何與施樂這樣一個復印機領域的“巨無霸”去競爭。如果產品受到市場的歡迎，施樂是否會還擊？如果還擊的話，佳能是否能挺得住？別忘了施樂的品牌和復印機技術都是世界上最好的。再往深處想一下，即使施樂看不上這個市場，一旦產品暢銷，其他企業是否會加入競爭？特別是那些與佳能具備同樣或類似專長的日本公司。
經過這些分析后佳能選擇了相應的競爭策略：把自己的發明設計以非常低的價格轉讓給其他日本同行，包括自己的潛在競爭對手，如美能達、理光、東芝等多家公司，從而實現聯手做市場，共同宣傳推廣小型復印機“分散復印”的優點，刺激市場需求、形成一種“勢”，并從根本上改變了施樂制定的游戲規則，用多家企業的集體力量去戰勝一個強大的對手，實現了以小搏大，以弱勝強的戰略目標。因此，這一案例可以稱得上是商場競爭中的一個精彩回放。
模仿、學習也是向競爭對手進行攻擊的一個手段，跟隨競爭者學習其成功模式可以減少市場風險，也可以減少摸索的時間。蒙牛在成立之初時，基本采用了伊利的很多的經營模式，撇開蒙牛與伊利的淵源不談，蒙牛的這種策略分明既是學習也是模仿，尤其針對伊利，更是打出了“向伊利老大哥學習”的口號，并且提出要與伊利共同將呼和浩特建為“中國乳都”。其實這也是一種策略，當與競爭對手相比較，各方面差距還比較大的時候，這樣不僅僅能夠將自己在消費者心中的位置提高到另外一個層面，也能夠轉移一些其他的矛盾，例如官方管理者的疑惑等等，筆者在這里就不一一進行分析了。
不可否認，正是因為存在市場競爭，才會給廣大的消費者帶來愈來愈多的新體驗、好產品。正如IBM大中華區通信媒體事業部總經理俞偉曾經說過一句話，我認為用在這里來結束本篇文章最為合適，這句話摘錄如下：“從競爭的角度來說，競爭本身給最終用戶帶來了很多價值，改善價值會帶來新的價值，所以競爭本身是一件很好的事情。” 作者：吳丹丹 來源：中國管理傳播網 |
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