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　作者系北大縱橫管理咨詢集團顧問　吳丹丹

　　搶奪競爭對手的老巢，可謂謀略中的狠招，意義昭示如下：

　　威懾對手：威懾的本義是指以武力相威脅，使對手知難而退，不敢采取行動。隨著市場競爭的加劇，各企業(yè)已經(jīng)不滿足于傳統(tǒng)的競爭手段，他們還需要借助威懾手段增強競爭效果。

　　這樣的一場活動能夠給對手展示自己所具備的強大實力，顯示自己的競爭決心，迫使對手不敢貿(mào)然行事甚至知難而退，給競爭對手的人員以心理打擊，動搖其工作意志。

　　提高市場份額：市場份額在已有區(qū)域已經(jīng)達到一定飽和，如果還想提高市場份額，也許只有在競爭對手的老巢里打主意了。

　　市場上這種情況也很多，例如搜索引擎的使用。在世界其他角落，幾乎超過四分之三的搜索服務在Google上進行。而在中國，百度卻以52％的市場份額領(lǐng)先于Google18個百分比。所以對于Google來說，中國市場是百度的老巢，而中國互聯(lián)網(wǎng)的快速成長，使得此市場的爭奪極具意義。所以Google決心在中國打一場翻身戰(zhàn)，意圖搶奪百度的老巢。

　　拖垮對手：一般來說，企業(yè)對于自己的老巢都會出于情感或者戰(zhàn)略意義進行全力保護，這也就意味著你只要在這里對競爭對手發(fā)起攻擊，那么對方也會全力以赴的進行反擊，但是由于對方的市場占有較高，這樣的反擊對對方利潤的損失將會更大。

　　上海是光明的老巢，全佳當年在上海全力攻擊光明的時候，顯出了很大的決心。產(chǎn)品設(shè)計與光明異常逼近，同時價格上卻比光明低得多。上海是光明的老巢，光明不能容忍市場份額的丟失，可是龐大的銷售數(shù)量，每一分錢的降價都使其承受了沉重的利潤損失。

　　為了在競爭對手老巢安營扎寨，各企業(yè)使出各種法寶，抖出渾身解數(shù)。

　　最為常見的還是正面攻擊，表現(xiàn)為在產(chǎn)品、區(qū)域、服務、資源或者價格上尋找新的突破點。

　　產(chǎn)品上尋求新的突破點有一個非常好的案例，就是上文中提到的Google與百度的競爭中，Google新開發(fā)的學術(shù)搜索就是意圖在產(chǎn)品上尋求突破。06年1月，Google開發(fā)了學術(shù)搜索，其初衷是幫助做科學和專業(yè)研究的用戶，快速尋找到專家評審文獻、論文、書籍、預印本、摘要以及技術(shù)報告等資料。Google中文學術(shù)搜索是和國內(nèi)的萬方數(shù)據(jù)庫、唯普數(shù)據(jù)庫，以及大學和核心學術(shù)期刊雜志社合作的，合作伙伴免費把其已經(jīng)提交到網(wǎng)上的數(shù)據(jù)庫提供給Google，用戶通過Google搜索到需付費的內(nèi)容再自己注冊付費。這樣搜索出的結(jié)果是相關(guān)科學知識資料，而不是與之相關(guān)的新聞報道。這就與現(xiàn)在市場上搜索的來源主要是網(wǎng)上的信息區(qū)隔開了。當然，我們經(jīng)常也將服務也看成產(chǎn)品的一部分，這樣服務上的突破也就不難理解了。

　　區(qū)域上尋求突破點的案例也是在營銷中喜聞樂見的，娃哈哈推出非�？蓸返臅r候，中國市場已經(jīng)在兩大可樂的占領(lǐng)之下了。不過沒有關(guān)系，娃哈哈在二三級城市擁有的通路優(yōu)勢足可令他另外開辟一片天空，于是，非�？蓸吩趨^(qū)域上尋求到了一個突破點。AC尼爾森的數(shù)據(jù)表明，在中國以外的任何一個國度，除了可口可樂、百事可樂，沒有一個地方品牌的可樂型飲料能夠在市場上占據(jù)一席之地。但是惟獨在中國，非�？蓸窂�1998年面世后，在短短數(shù)年內(nèi)就迅速超過了60萬噸的年產(chǎn)銷量。

　　對競爭對手攻擊還經(jīng)常采取在資源上的控制上，例如人力資源的控制、重要原材料的控制。當這些資源稀缺性比較強時，爭斗資源往往會給競爭對手意想不到的打擊。為什么奶源如此重要，各大乳品企業(yè)都花了很大精力去培養(yǎng)耕耘，就是因為乳源對于生產(chǎn)企業(yè)來說，具有不可替代性，同時也不能在短時間內(nèi)進行培養(yǎng)。

　　價格的區(qū)隔就不用多講了，再沒有哪個手段像價格這樣在市場競爭中使用得更為廣泛的了。

　　當然，使用價格手段對競爭對手發(fā)起攻擊經(jīng)常也是配合其他手段一起使用的，例如產(chǎn)品的改良，或者新的規(guī)格的改變。

　　總之，以上手段實際在競爭中是全方位結(jié)合情況進行組合使用的。

　　除了對競爭對手在其老巢直接進行攻擊以外，企業(yè)還可以采取協(xié)同競爭的方法去搶占其市場。

　　“協(xié)同競爭”是源自英文的“協(xié)作”與“競爭”兩個詞并將其合并而成。由于隨著全球經(jīng)濟一體化、資源配置國際化的加劇，一些創(chuàng)新型企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場機會以后，自身不具備獨占市場所需要的相應資源，以及設(shè)置有效的進人壁壘，以便實現(xiàn)從初級競爭到壟斷競爭的迅速過渡，只好借助他人甚至對手的力量共同“做餡餅”，以圖戰(zhàn)勝更大的對手，從而實現(xiàn)“共同致富”。等到“餡餅”做大以后，在“分餡餅”的時候，才開始競爭。協(xié)同競爭的最佳案例是佳能對施樂的攻擊。

　　眾所周知，施樂是復印機的發(fā)明者，為了保護自己，它煞費苦心地申請了500多項專利。在專利有效期之內(nèi)，沒有人能向它發(fā)起有力的挑戰(zhàn)，并對其構(gòu)成威脅。但是佳能公司經(jīng)過市場調(diào)查以后發(fā)現(xiàn)：施樂的復印機屬于集中復印的模式，只有大企業(yè)，或?qū)ｉT從事復印業(yè)務的機構(gòu)才買得起。很多小企業(yè)有這方面的需求，但卻承受不了高昂的價格，還不如拿到外面復印合算。另外還有許多其他問題，諸如一個大型企業(yè)只有一臺復印機，用起來不方便；復印機需要受過專業(yè)培訓的人員來操作，既麻煩又不保密，因為很多要復印的資料是企業(yè)機密；有些企業(yè)并不需要高質(zhì)量的復印，只要滿足基本需要就行等等。

　　針對這些問題，佳能發(fā)明了適合中小型企業(yè)用的復印機，也就是我們現(xiàn)在普遍使用的復印機。但有了一個好的產(chǎn)品概念，是不是就要馬上投產(chǎn)呢？佳能并不這樣認為。他們主要考慮的是市場競爭的互動性問題，即本企業(yè)做某件事的時候要想到其他企業(yè)會如何反應。因為，對于佳能來說，有一個問題令他們非常擔心，就是如何與施樂這樣一個復印機領(lǐng)域的“巨無霸”去競爭。如果產(chǎn)品受到市場的歡迎，施樂是否會還擊？如果還擊的話，佳能是否能挺得住？別忘了施樂的品牌和復印機技術(shù)都是世界上最好的。再往深處想一下，即使施樂看不上這個市場，一旦產(chǎn)品暢銷，其他企業(yè)是否會加入競爭？特別是那些與佳能具備同樣或類似專長的日本公司。

　　經(jīng)過這些分析后佳能選擇了相應的競爭策略：把自己的發(fā)明設(shè)計以非常低的價格轉(zhuǎn)讓給其他日本同行，包括自己的潛在競爭對手，如美能達、理光、東芝等多家公司，從而實現(xiàn)聯(lián)手做市場，共同宣傳推廣小型復印機“分散復印”的優(yōu)點，刺激市場需求、形成一種“勢”，并從根本上改變了施樂制定的游戲規(guī)則，用多家企業(yè)的集體力量去戰(zhàn)勝一個強大的對手，實現(xiàn)了以小搏大，以弱勝強的戰(zhàn)略目標。因此，這一案例可以稱得上是商場競爭中的一個精彩回放。

　　模仿、學習也是向競爭對手進行攻擊的一個手段，跟隨競爭者學習其成功模式可以減少市場風險，也可以減少摸索的時間。蒙牛在成立之初時，基本采用了伊利的很多的經(jīng)營模式，撇開蒙牛與伊利的淵源不談，蒙牛的這種策略分明既是學習也是模仿，尤其針對伊利，更是打出了“向伊利老大哥學習”的口號，并且提出要與伊利共同將呼和浩特建為“中國乳都”。其實這也是一種策略，當與競爭對手相比較，各方面差距還比較大的時候，這樣不僅僅能夠?qū)⒆约涸谙M者心中的位置提高到另外一個層面，也能夠轉(zhuǎn)移一些其他的矛盾，例如官方管理者的疑惑等等，筆者在這里就不一一進行分析了。

　　不可否認，正是因為存在市場競爭，才會給廣大的消費者帶來愈來愈多的新體驗、好產(chǎn)品。正如IBM大中華區(qū)通信媒體事業(yè)部總經(jīng)理俞偉曾經(jīng)說過一句話，我認為用在這里來結(jié)束本篇文章最為合適，這句話摘錄如下：“從競爭的角度來說，競爭本身給最終用戶帶來了很多價值，改善價值會帶來新的價值，所以競爭本身是一件很好的事情。”