一個企業要做大，做成功，要懂得成功企業的五大法則:
廣告：快做第一，唯快不破（TCL、蒙牛）
營銷：金角銀邊（非常可樂、華龍、茅糧），小推大拉（茅糧、蒙牛）
產品：中國人性（鉆石手機）
產業：產業機會（夏新、美日大企業、華為、TCL）
魔式：魔式創新（網易、盛大）
第一個原則是廣告原則：快做第一，唯快不破
前面講過，隨著市場競爭的加劇，行業生命周期的縮短，做品牌的速度必須比以前快十倍、幾十倍才能成功。電影《功夫》里江湖第一高手火云邪神有一句話，說明武功的最高境界“千招可解，唯快不破”，再巧妙的招數都有破解的方法，再簡單的招數，只要速度足夠快，也沒有辦法破解。對企業來講也是如此。
古代社會要建立一個品牌也就是老字號，至少要花上百年時間，現代社會十年八年時間形成一個品牌已經不算短了，現階段則必須在兩三年迅速形成區域性乃至全國性的強勢品牌。
只有這樣才能讓這個行業里面近半數的消費者來消費你的產品，在一至兩年時間里迅速掘到壟斷利潤，否則超過這個時間，不計其數的模仿者就大量跟進，這個行業或你區隔細分出來的新市場很快就會利潤平均化。
成功做大的企業無不精于此道。中國企業以快取勝，是一個基本的戰略。海爾、聯想作為本土最優秀的企業，最強的地方在于跑得快，被稱為中國跑得最快的兔子，TCL作為最優秀的企業，最基本的指標是TCL在過去7年，持續年增長率是50％。
在中國目前的市場環境和跨國公司不斷侵入中，如果速度不夠，我們顯然會遇到很大的困難。步子可以小，但是步伐要快，速度要快。
第二個原則是營銷原則：金角銀邊，小推大拉
第一是金角銀邊：
中國企業實力不足，中國企業規模不夠，在這種情況下，如果要取勝的話，首先要從邊緣和薄弱市場入手。華龍方便面在中國方便面市場居第三位靠什么?康師傅1992年在中國取得勝利以后，一批外資方便面品牌如日本的日清、新加坡的美廚等等都來爭搶這個非常誘人的市場，但這些后來的合資品牌幾乎都失敗了，但華龍勝利了。
非常可樂面對強大的競爭對手，創出一個意外；
中國的手機在沒有技術優勢，但卻通過外觀設計這一環節，在外來品牌具有品牌優勢、規模優勢的條件下奪取了半壁江山，基本的策略一樣——都是要從薄弱的、邊緣的市場入手，去贏得市場。
這種戰法就叫“金角銀邊”，圍棋里有一句術語叫“金角銀邊草肚皮”，意思是，效率和價值最大的是角，其次是邊，最差是中腹，所以，下棋要先占角、后占邊、最后取中間。
對于中國的民營企業來說，這不失為一種巧妙的戰術。
第三個原則是產品策劃：中國人性
這個我就不展開講了，總之一句話，抓住中國人的人性，你就可以開發出賺大錢的產品。
第四個原則是產業原則：機會主義
機會主義仍然是中國企業非常主要的戰略手段。夏新公司曾經兩次差一點死去，一是在1997年做錄像機，到1998年時行業就進入了微利時代，后來轉向做VCD，才死而復生。但是不久，VCD市場很快垮掉，因此夏新在2000年虧損1．7億元，成為ST。第二次快要死掉的時候，從VCD轉向手機。在19家手機制造的牌照中，他最后一家拿到，趕上最后一班車，最后扭虧為盈，成為2002年中國企業翻身最閃亮的一個點。
其實相當多的企業．包括蒙牛等等，都是運用機會戰略．盡快找到賺錢的捷徑，或者找到跨國公司來不及得到的市場，而取得突出的驕人業績
第五個原則是商業魔式原則：排列組合
我講過，商業魔式就是做排列組合，將不同的商業元素重新組合，就能產生新的商業魔式。我們來看一個牛肉干和網絡游戲兩個風馬牛不相及行業的排列組合。
下面我來介紹一個用“排列”的方式的案例：
卡森集團是一家以加工生產皮革家具而聞名的皮革家具企業。卡森集團2005年在英國注冊了一家公司，并在英國和澳大利亞開了14家沙發專賣店，董事長朱張金對這些專賣店進行了徹底的“英國化”：專賣店開在英國最有名的家具店的旁邊，充分利用現成的廣告資源和品牌資源，來提升自己的品牌價值；所有員工都聘用當地人，店面設計與裝潢也全部英國化，用的品牌名稱也徹底英國化，看不出任何“中國”的痕跡。
朱張金的商業模式很清晰，分三步走：
第一步，現在國內制造成本很低，于是我就先在國外開連鎖店，然后利用外資企業和品牌背景，在國內圈占資源，利用特殊政策和優惠條件在國內大量建工廠；
第二步，十年以后中國的制造成本肯定很高，那么十年之后，我就大量賣工廠；
第三步，高價賣廠之后，再憑借在國外鋪就的銷售網絡和品牌資源，做一個完全意義上的進口商，讓別人或者外國工廠為他貼牌生產。
卡森集團的這種模式可以說是一箭三雕：一是使產業得到升級；二是提升了品牌的價值；三是在全球化進程中找到了自己的位置。
這個商業模式的排列方式，把原來：本土生產——做品牌——國外擴張——出口商，重新打亂排列如下：國外品牌擴張——本土生產——出售工廠——進口商
作者：熊大尋 來源：中國管理傳播網 |
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