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　　“多元化”是企業成長過程中永恒的課題。從產品多元化到市場多元化甚至再到資本的多元化，讓很多的企業獲得了規模化的快速發展，也將很多企業拖進了泥濘的沼澤地進而難以自拔。對于可口可樂公司一系列的多元化舉動，筆者的總體評價是：品類多元，順勢而為；店面經營，任重道遠。

　　首先需要明確企業進行多元化業務選擇的目的是如何。通常企業進行多元化經營的動因可以歸納為三種：規模擴張、效率提升和風險防范。從可口可樂公司的情況來分析規模擴張的目的與壓力非常明顯，進行品類多元化的調整應該說是順勢而為。

　　第一、單品頹勢。長期以來，碳酸飲料被認為是造成肥胖的主要原因之一，被視為“垃圾飲品”。做為可口可樂發源地與大本營的美國，銷售碳酸飲料也已經是一項艱巨挑戰，銷量連年下降。飲料行業近5年的發展，以不可辯駁的事實表明，碳酸飲料的增長已經遇到了瓶頸。因為這絕不是某個單品（SKU）的銷量增減，也不是某個地區的銷量增減。撥開行業發展的迷霧，事實上，碳酸飲料正面臨著行業性的危機。

　　第二、需求強勢。健康、營養、時尚、文化成為人們選擇飲料的多元標準。經過20多年的發展，這種由需求所引導的飲料市場的品類多元化的格局已經形成。人們越來越多地選擇，水飲料、果汁飲料、含乳飲料、茶飲料等健康飲品。世界飲料市場已經由當初“汽水”一張面孔發展為碳酸飲料、果汁、茶飲料等共享天下的局面。

　　第三、協同優勢。飲料行業內各公司要想實現產品功能屬性和技術上的差別非常困難,市場能力成為關鍵成功因素,而品牌和渠道又是形成市場能力的關鍵要素,因此品牌和渠道能力對企業而言至關重要，而可口可樂在這方面又恰恰具有明顯的競爭優勢。不僅品牌價值在全球名列前茅，而其遍布全世界200多個國家和地區的成熟的分銷渠道也為其發展非碳酸型飲料提供了極大的便利條件。

　　　　然而正如前面所說的，企業進行多元化業務選擇的結果常常是大相徑庭。多元化經營，究竟是“天上掉下的陷餅”還是“地上深藏的陷井呢？其實這還取決于企業自己如何進行多元化業務的選擇。經過研究發現，企業進行多元化業務選擇的時候有一個基本的規律：相關多元化易，無關多元化難。所謂相關多元化業務主要是基于公司現有資源與能力的延伸，尋找在各項活動中能夠與現有業務進行充分資源共享的行業，這樣做的結果是總體價值大于各獨立組成部分價值的簡單總和，企業可以從中獲取戰略利益。這些資源與能力的延伸可能表現在，生產能力、市場區間、渠道、技術、客戶、隱性資源等很多方面。其中的“相關”可能表現在產品相似性或者行業趨同性方面，但最重要的“相關”指的是行業的關鍵成功要素與企業的核心競爭能力的正相關。應該說可口可樂在飲料品類方面的拓展正是抓住了這種行業關鍵成功要素與企業核心能力方面的強相關性。

　　但是可口可樂進軍咖啡店經營則不同。雖然咖啡店的經營在品牌內涵共享，在原材料共享等各個方面可以與可口可樂的原業務產生一定的協同效應，獲得某種戰略利益。但是關鍵成功因素方面，顯然兩項業務有著明顯的不同。首先優質的店面管理對可口可樂而言已經是一個新的課題。更為重要的是咖啡店的經營如果要形成規模必然需要在標準化店面管理的基礎上進行連鎖經營。而無論是直營連鎖還是特許經營連鎖，保證各個店面的規范化、標準化的產品與服務是非常重要的。而在這些方面應該說可口可樂公司任重而道遠。

　　當然，企業的核心競爭力也是在不斷地變化的，可以通過合資合作來逐步培養，也可以通過并購來快速獲取。可口可樂公司也完全通過各種方式來培育并強化自己在咖啡店經營方面的競爭力。百事集團在必勝客、肯德基等方面的成功運作已經也已經有了先例。但是可口可樂公司面對的另外一個問題是：如何適應在盈利模式、經營模式均不相同的業務共存的情況下所帶來的新問題。

　　首先是風險防范問題，這種風險不僅體現為咖啡店經營這項新業務的經營風險；還體現在資源分散難以有效利用、新業務成長耗資過大反過來會影響原有業務運轉等資源分配風險；新產品的質量與服務能否體現可口可樂的品牌內涵及品牌質量的隱性資源影響風險等方方面面。

　　其次，是管理整合的問題，德魯克曾說，一個企業的多元化經營范圍越廣，協調活動和可能因此造成的決策延誤就越多。伴隨多元化產生的管理環節的增加、管理通道的不暢、管理信息的不對稱等都可能導致企業管理決策的扭曲或管理效率降低，從而增加企業管理成本。尤其是企業在經營行業特點、關鍵成功因素不同的多種業務時，這方面的矛盾就會更為突出。應該說，可口可樂公司在堅持幾十年的市場滲透與市場開發戰略以后，正在進行全面的規模增長模式拓展。而企業無論是選擇哪種模式的規模增長，都要求企業同步去調整管理模式，從而實現自己的戰略選擇。多元化的嘗試要求可口可樂公司重新搭建管理框架以建立一個適應多業務運作的平臺，對多項業務進行有效的財務整合、人員整合，信息整合、管理整合、文化整合，從而實現從單一化業務向多元化業務的平穩過渡，這樣才能夠獲得一加一大于二的“超加法”效果。

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