改革開放迄今30周年，中國(guó)的營(yíng)銷迄今為止也主要經(jīng)歷了三個(gè)階段的創(chuàng)新。從最初的廣告就是營(yíng)銷，到渠道就是營(yíng)銷，再到今天的戰(zhàn)略營(yíng)銷。
我們說，中國(guó)的戰(zhàn)略營(yíng)銷時(shí)代到來了！
第一階段：“一招鮮”階段，廣告就是營(yíng)銷
80年代和90年代早期，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不成熟的環(huán)境下，中國(guó)企業(yè)依靠單點(diǎn)突破，曾經(jīng)創(chuàng)造過無數(shù)市場(chǎng)奇跡。譬如：一支廣告、一個(gè)創(chuàng)意、一次公關(guān)、一把“標(biāo)王”、幾篇軟文，都可能換來超值的市場(chǎng)回報(bào)。在那樣的年代里，有時(shí)單點(diǎn)就意味著阿基米德的豪言：“給我一個(gè)支點(diǎn)，我就能撬動(dòng)整個(gè)地球。”
這個(gè)單點(diǎn)突破階段又分為幾個(gè)小階段：
A、92年到95年，出點(diǎn)子階段，比如：一些所謂的策劃人，依靠一個(gè)奇特的好點(diǎn)子，就可以動(dòng)則收取幾十萬的點(diǎn)子費(fèi)，這樣的營(yíng)銷模式，根本沒有考慮到消費(fèi)者的需求，注定生命周期十分短暫，流行三五年后，就煙消云散。
B、95年到99年，依靠廣告突破、企劃開路、渠道鋪貨，正所謂“天上打廣告，地上鋪渠道”，比如：秦池、愛多。這個(gè)時(shí)期，企業(yè)“生產(chǎn)提速”，銷售變得更加重要，企業(yè)通過大力投入廣告，率先投入央視，迅速提升知名度，知名就好賣，就火爆，經(jīng)銷商就排隊(duì)提貨，因此，也養(yǎng)活了一大批的廣告公司。
但是，廣告只能提升品牌知名度，對(duì)品牌的美譽(yù)度、消費(fèi)者的品牌偏好和消費(fèi)忠誠(chéng)度幫助卻不大，所以，到現(xiàn)在，它只能成為營(yíng)銷的戰(zhàn)術(shù)之一，而不能再發(fā)揮“廣告就是營(yíng)銷”的威力了。
于是，渠道的重要性被擺到了桌面上。
第二階段：“決勝渠道”階段，渠道就是營(yíng)銷
90年代末到2005年左右，中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷進(jìn)入決勝渠道、決勝終端階段，這個(gè)時(shí)期，“生產(chǎn)過剩”是市場(chǎng)最大的特征，廣告對(duì)銷售的拉動(dòng)作用已經(jīng)不太明顯，加上媒體費(fèi)用節(jié)節(jié)攀升，企業(yè)再投入巨資打造廣告利器已有些冒險(xiǎn)，終端的作用開始重要起來，終端投入5%，銷售可以拉動(dòng)30%甚至更多，渠道精耕、區(qū)域第一、終端導(dǎo)購(gòu)、終端攔截、終端封閉……決勝渠道、決勝終端拉開帷幕。
一直到現(xiàn)在，“深度分銷”仍然甚囂塵上，有一大批的企業(yè)投身其中，很多企業(yè)從中嘗到了甜頭，其中也包含一些主張深度營(yíng)銷和主張?bào)w系營(yíng)銷的咨詢公司。
但在積極投身“深度分銷”的大潮中，也有一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，隨著深度的不斷深入，企業(yè)開始又進(jìn)入了另一個(gè)“紅海”，即耗拼資源的“紅海”。
第三階段：“戰(zhàn)略營(yíng)銷”時(shí)代，戰(zhàn)略時(shí)代到來了
2000年以后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)已從“過剩經(jīng)濟(jì)”向“飽和經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變，“飽和經(jīng)濟(jì)”帶來的直接結(jié)果就是“價(jià)格戰(zhàn)”。“價(jià)格戰(zhàn)”直接涉及產(chǎn)品、質(zhì)量、服務(wù)和品牌等各個(gè)層面，這個(gè)階段，依靠單點(diǎn)突破和創(chuàng)新，可以解決階段性和局部性的問題，但期望以此創(chuàng)造長(zhǎng)久市場(chǎng)奇跡的時(shí)代，已經(jīng)一去不復(fù)返了。
產(chǎn)品同化、廣告同化、品牌同化、促銷同化、渠道同化、執(zhí)行同化……很多企業(yè)陷入了營(yíng)銷同化的泥潭而苦不堪言。
更苦惱的是，傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立方法越來越不奏效。
一個(gè)產(chǎn)品推出，馬上會(huì)有無數(shù)產(chǎn)品跟風(fēng)而至；一種渠道運(yùn)營(yíng)方式出現(xiàn)，同時(shí)會(huì)有很多企業(yè)采用同樣的運(yùn)作方式……面對(duì)這樣的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀，難道中國(guó)企業(yè)就只能建立一種短暫的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不能建立長(zhǎng)期而持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎？
筆者以為，不是企業(yè)沒有能力建立長(zhǎng)期而持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而是我們企業(yè)的思維習(xí)慣出現(xiàn)了問題。現(xiàn)實(shí)情況是這樣的，對(duì)于同化問題，任何直接從問題的同一層面尋找的差異化解決方案都是暫時(shí)的、局部的差異化，也就是說，要解決企業(yè)同化問題，要解決中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立問題，如果僅僅從頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的角度去想解決方案，我們就只能進(jìn)入“紅海競(jìng)爭(zhēng)”的泥潭。
其實(shí)，作為企業(yè)，面對(duì)一個(gè)營(yíng)銷同質(zhì)化的市場(chǎng)，要想取得長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)，必須從整體，即從戰(zhàn)略的角度去思考問題。而這個(gè)戰(zhàn)略，往往就是贏利模式的思維方式。
中國(guó)企業(yè)一直以來的思維習(xí)慣是“市場(chǎng)份額第一”，追求最高的市場(chǎng)份額，追求做大，為了追求市場(chǎng)份額，往往就會(huì)與對(duì)手展開慘烈的“紅海戰(zhàn)爭(zhēng)”，打的是一場(chǎng)“拼體力的戰(zhàn)爭(zhēng)”，即使是耗盡自己企業(yè)的利潤(rùn)，也在所不惜。
如果說中國(guó)企業(yè)以前的“互拼體力”，在競(jìng)爭(zhēng)不夠“刺刀見紅”，或者說企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本和勞動(dòng)力成本還比較低下的時(shí)候，依靠“拼資源”，依靠“拼成本”的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，還能夠在市場(chǎng)上有一定的生存空間的話，那么，到了2005年以后直到現(xiàn)在，中國(guó)市場(chǎng)的兩個(gè)巨大變化就使得“追求市場(chǎng)份額”的思維沒有了用武之地。
2005年以來，成本上漲和人民幣升值這兩個(gè)問題，成為懸在微利經(jīng)營(yíng)中的中國(guó)企業(yè)頭上的兩把利劍。
近年來，中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本不斷上漲：
原材料成本上漲：啤酒花成本上漲5倍；羽絨品成本上漲50%；奶源成本上漲40%……
生產(chǎn)成本上漲；
煤油電價(jià)格上漲；
人工成本上漲；
行業(yè)重復(fù)性投資高位增長(zhǎng)：加劇行業(yè)競(jìng)爭(zhēng);
行業(yè)結(jié)構(gòu)性失衡問題嚴(yán)重……
另外，人民幣不斷升值又讓在微利中掙扎的中國(guó)企業(yè)雪上加霜：
人民幣快速升值；
出口退稅率下調(diào)；
存貸款利率提高；
節(jié)能減排投入增加；
貿(mào)易摩擦風(fēng)險(xiǎn)加大；
出口越多，虧損越多……
以上一系列的行業(yè)性危機(jī)，發(fā)生在中國(guó)的很多行業(yè)。比如中國(guó)紡織業(yè)就尤其情況嚴(yán)峻。
中國(guó)紡織行業(yè)過去發(fā)展主要依靠?jī)蓚�(gè)法寶：低廉勞動(dòng)力成本和高比例銀行信貸。而2008年，中國(guó)紡織行業(yè)同時(shí)失去了這兩個(gè)法寶。
2007年匯率上升了7個(gè)點(diǎn)、勞動(dòng)力成本增加了20%、出口退稅下調(diào)了2個(gè)點(diǎn)、生產(chǎn)資料上漲了3%-5%。2007年的前三個(gè)季度，據(jù)紡織工業(yè)協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)，超過2／3的企業(yè)低于全行業(yè)平均利潤(rùn)率，這些企業(yè)的平均利潤(rùn)率只有0.61%，總虧損額達(dá)到99億。
到了2008年，隨著宏觀調(diào)控和銀根的緊縮，據(jù)《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》報(bào)道，紡織行業(yè)產(chǎn)能過剩危機(jī)爆發(fā)，將有1/3企業(yè)面臨倒閉。
與紡織業(yè)相同處境的，還有中國(guó)很多的其他行業(yè)，可以這樣講，絕大部分的中國(guó)行業(yè)，都處于“三大（規(guī)模大、成本壓力大、產(chǎn)能過大）”、“三低（低端、低價(jià)、低利潤(rùn)）”的境地，如此的結(jié)構(gòu)性矛盾和增長(zhǎng)方式粗放問題異常突出。
這正如溫總理在《政府工作報(bào)告》中所提到的那樣：“要推進(jìn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式。。。。。。堅(jiān)持把推進(jìn)自主創(chuàng)新作為轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的中心環(huán)節(jié)。。。。。。推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)。”
在國(guó)家經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，各行各業(yè)也有必要按照國(guó)家總體經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略，來調(diào)整自己的戰(zhàn)略走向。
所以，超限戰(zhàn)策劃?rùn)C(jī)構(gòu)認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略營(yíng)銷時(shí)代到來了。
從現(xiàn)在開始，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該從量變轉(zhuǎn)型到質(zhì)變。所謂真正有實(shí)力的企業(yè)，不在于以低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)獲得量上的擴(kuò)張，而是注重質(zhì)的提升，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的做大，即“高利潤(rùn)地做大規(guī)模”。另外一個(gè)方面，中國(guó)企業(yè)必須進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)，找到自己的利潤(rùn)區(qū)，擺脫低利潤(rùn)甚至無利潤(rùn)的危險(xiǎn)處境。
而要實(shí)現(xiàn)這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)，有幾個(gè)觀念則需要改變，我們認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)將來的正確思維應(yīng)該是：“決勝終端不如決勝開端”，“決勝價(jià)格不如決勝價(jià)值”，“決勝成本不如決勝利潤(rùn)”，“決勝無利潤(rùn)規(guī)模不如決勝有利潤(rùn)戰(zhàn)略”，“決勝體力不如決勝思維”，“一步領(lǐng)先不如步步領(lǐng)先”，等等。只有這樣，樹立正確的戰(zhàn)略營(yíng)銷的思維模式，中國(guó)的企業(yè)才可能真正擺脫“拼體力、拼資源”的消耗戰(zhàn)，從而進(jìn)入高價(jià)值、高利潤(rùn)的戰(zhàn)略發(fā)展空間。
作者：沈志勇簡(jiǎn)介
上海超限戰(zhàn)營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)總經(jīng)理，葉茂中營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)原策劃總監(jiān)，上海某著名服裝企業(yè)原營(yíng)銷總監(jiān)。
營(yíng)銷專著《謀勢(shì)》已經(jīng)由機(jī)械工業(yè)出版社出版；《謀勢(shì)》姊妹篇《謀劃》即將出版。
12年?duì)I銷策劃與市場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，《銷售與市場(chǎng)》第一營(yíng)銷專家團(tuán)成員、營(yíng)銷高級(jí)研究員；《糖煙酒食品版》食品產(chǎn)業(yè)頂級(jí)專家團(tuán)顧問；率領(lǐng)超限戰(zhàn)策劃?rùn)C(jī)構(gòu)獲得“2007最受中國(guó)中小企業(yè)歡迎的十大營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)”稱號(hào)，業(yè)內(nèi)稱“機(jī)會(huì)獵手”，長(zhǎng)于在無“市”的市場(chǎng)，創(chuàng)造“市”；長(zhǎng)于幫助弱勢(shì)品牌快速崛起，快速突破市場(chǎng)。
曾為中華香煙、五糧液、上海彩翼家紡、廣州電信、中華英才網(wǎng)、雪龍人內(nèi)衣、天蠶羽絨內(nèi)衣、361度運(yùn)動(dòng)用品、沃特運(yùn)動(dòng)用品、夢(mèng)娜襪業(yè)、雅客集團(tuán)、泡吧餅干、紅桃K、廣州中藥一廠、WNQ健身器材、石人族珠寶等100多家企業(yè)進(jìn)行過整合營(yíng)銷策劃和品牌打造。歡迎與作者交流：電話：021-64327608；網(wǎng)站：www.chaoxianzhan.com。
來源：中國(guó)管理傳播網(wǎng) |
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