在日常的工作當中，我們總會針對下屬的弱點，通過提醒、批評、培訓、考核等等方式，企圖去改變他們的缺點，以讓其弱處不再弱。
我們多少會收到一定的成效，但一次又一次的事故，卻在提醒我們：給下屬們補短，用他們補長過的短處，實在是比不上發揮他們的長處來得更有成效。
這樣的經驗，同樣適用于我們在市場上的征戰。
發揮優勢第一
從2004年到2007年，國產手機業一直都處在漫長的寒冬之中--在摩托羅拉、諾基亞、三星等國際手機巨頭高歌猛進的映襯之下，國產手機的市場占有率跌入一個又一個的歷史低谷，在熊貓、易美相繼退市之后，波導及其TCL、康佳、夏新、海爾等企業的手機業務普遍出現巨虧。
在此期間，我曾為某媒體寫過一篇“中國企業三板斧失威”的短評，并惹發過不少讀者比較熱鬧的爭議。這篇短評的大意是：無論國產手機企業是否采取了大規模的渠道瘦身、大規模的裁員，是否與西門子、摩托羅拉進行了渠道合作與否，國產手機仍將長時間虧損下去，并將會有更多的手機企業很快步向熊貓、易美、迪比特的后塵。
因為，我們的手機業及其一些關聯產行業過去所常用的三板斧：過于依賴低價、渠道及缺乏技術含量的產品創新已經失威--在這三板斧中，低價取勝只會換來脆弱的領先，讓我們缺乏足夠的利潤支撐和品牌力去參與競爭；渠道難成核心競爭力，可倚重少依賴，洋品牌的適應、跟進，將會讓我們曾引以為傲的優勢在短時間內稀釋，甚至是變為鯨吞稀薄利潤的累贅與問題；缺乏技術含量的創新，將會讓我們更多的局限在產品的外觀設計上玩花樣。弄來弄去都是“抄襲為主，獨創為輔”，核心技術還是別人的，（手機業）耐磨率差、返修率高的等等問題仍然無法從技術的本源上得到解決。
但是，我這篇評論主要是為中國企業及其我們當中的中小企業提個醒：要在低價、渠道、缺乏技術含量的產品創新在越來越多的行業失威的不爭事實之下，一定要在自己目前所擅長的長袖善舞之中，袖里藏針，修煉出更多的板斧與殺招。
也就是說，并不是在否定我們所擅長的渠道、低價與“淺層次”創新所為我們帶來的積極意義。相反的是，我們中間的許多企業可能還需要多倚重它們，將我們在這些方面的優勢發揮到極致，讓它們為我們贏得更大的競爭優勢。
因為，對我們中間的一些企業而言，渠道、價格、著眼“小處”與眾不同的創新，可能正是我們相對那些強大的對手，所能夠拿出手來一較長短，可以稱之為長處的優勢。
放著僅有的優勢不發揮，你還能發揮什么呢？
事實上，說到這里，許多人都可能想到了所謂的木桶理論：一只木桶能裝多少水，取決于最短的那塊木板，所以那塊板最短，我就補那塊板。我們在這里所講的，似乎就和這個理論有些相悖。
沒錯，我們就應該樹立起這樣的認識--木桶理論并非適合所有的企業、所有的時段、所有的環境。咱們就以波導等國產手機品牌為例，假如它們從一開始就不是專注營建及發揮自己在渠道、價格等方面的優勢，而是專注于自主創新、搞科研，不說需要多長時間才能出成果，就是研發方面持續投入的費用也不是自己所能夠輕言承受的。
同樣要命的是，波導們相對摩托羅拉、諾基亞等國際巨頭，根本就不是一個量級的，即使你想在研發方面投入再多的時間、精力及金錢，可能也敵不過對手們在研發上的固有優勢。
這講的是什么呢？作為廣大的中小企業而言，在起步與發展的初期，營建更易樹立起來的某方面的優勢及其發揮這些優勢，往往都勝過補短。
但是，一旦自己發展到了一定程度，就不一樣了。如果中國的手機企業在有能力、有時間修補的時候，能夠及時彌補自己的短處，那么集體遭遇滑鐵盧的情況就可能得到很大的改觀。
這，同樣值得我們警醒。
找準你的優勢
“我們的優勢在哪里？一番SWOT分析（優勢、劣勢、機會、威脅）、A-MCR全營銷五管道分析（品牌、通路、服務、促銷互動、信息傳播），好象很快就能找到答案。
可問題是，為什么我們那些所謂的優勢，好象并沒有顯示出什么競爭力？
首先要提醒大家的一點是，問題不應該這樣看。因為，或許我們提煉出來的優勢，目前并沒有為我們帶來多少明顯的收益，但是，如果不用它們，我們就會在競爭中更加吃力。
其次，再回到問題本身。我認為有這么兩點需要我們注意，一是我們是否找準了自己的優勢；二是我們是否發揮出了自己的優勢。
接下來，我們先來談談第一個方面。
幾乎在每一個大中城市，我們都能見到許多的郵政儲蓄網點，不過遺憾的是，這些儲蓄網點的儲蓄量，相對各主要銀行的網點，低了許多。
之所以會出現這樣的問題，一個重要的原因就是，郵政儲蓄并沒有找準自己的優勢。是的，沒有“找準”。
我們知道郵政儲蓄有許多優勢，什么點多、面廣、營業時間長、歷史悠久有信譽等等，可以數出一大堆。但是，它最大的優勢卻是在農村，而不是在大中城市。
在農村市場，中行、建行、工行等幾大銀行的勢力薄弱，往往只會面對農行或信用社一兩家的儲蓄競爭，而隨著近些年來農民收入的提高，大量余錢的增加，及其農民工的創收，這個市場實際上得到了增量。在這樣的市場，郵政儲蓄的點多、面廣才會與自己在農村的固有優勢，形成復合性強勢競爭力。
因此，從這些方面來說，郵政儲蓄在大中城市應該瘦身，轉而重點發揮自己在農村市場的優勢。
在我們身邊，也有不少類似這般沒找準自身優勢的情況。這是在提醒我們：或許我們的優勢有一、二、三、四、五、六、七……這么多，但真正的優勢往往就集中在那么一兩點身上。
如何才能確保自己能夠慧眼識珠呢？不要把我們關在自己的世界，自己想當然的認為我在這方面或者是那方面比較強，而是放開眼界，去關注對手競爭力、消費者需求的細節，綜合評定。
有效發揮優勢的技巧
僅僅找準了優勢，把所謂優勢掛在嘴邊向經銷商、向銷售人員宣講還不夠，我們還得實實在在地運用它們。
但在實際的情況中，總會有些企業只講優勢不用優勢。比如，某個企業的老總對我講，他的方便食品含多少鈣、多少硒，原材料又享有怎樣的地緣優勢，但是，這家拿不出多少資金做宣傳的企業，卻沒有將這些優勢在產品的包裝上做星點反映。
沒有宣傳，包裝、助陳物料上也沒有提及，平常的消費者又如何知道你的優勢呢？
當然，只知道運用自己的優勢還不夠，同樣重要的是，還要懂得有效發揮自己的優勢。
一、鞏固與強化。
盡管許多的區域性鮮啤、鮮奶品牌，都享有因為地產、歷史等所帶來的忠誠消費等優勢，但是面臨一個又一個強大的對手的入侵，一個又一個地方品牌衰落及出局的故事在告訴我們，一有疏忽、錯誤，仍然存在極大的被蠶食的風險。
除了宣傳力度、公關促銷力度等等方面所可能存在的差距之外，渠道就是我們鞏固與強化自身優勢的一個途徑。
比如，渠道壁壘；通過合理的布局渠道網點，把重點市場都控制在自己有效的服務半徑內，確保服務及跟蹤管理的落地，從而讓自己有更強的渠道控制力。
二、放大。
說到格蘭仕，許多人都會想到它是一個價格屠夫，其微波爐也正是憑借自己的價格優勢而走上世界微波爐市場的霸主地位的。但我們知道，持續的低價及其低價下的利潤都是需要支撐的，至關重要的一個方面就是用規模來支撐。因此，格蘭仕開放了自己的生產能力，為世界上的一些知名品牌做起了代工，這有效的放大了它的優勢，以至于達到了今日今時的所難以逾越的地位。
采樂洗發水同樣是個不錯的例子。它通過進駐藥店渠道放大了自己去屑的專業性與有效性，同時也區隔了自己與飄柔、潘婷等強大對手的差異、弱化了競爭。
三、將優勢轉化為強勢。
說到洗發水，有必要提一下舒蕾。這個品牌在十年前上市的當年，確立了自己終端攔截、突破的優勢方向，并通過迅捷的行動、到位的執行，在不長的時間內就將優勢轉化成了強勢--在2000年的時候，其銷售回款超過15億元人民幣，市場占有率躍居寶潔的海飛絲、潘婷等品牌之前，位列飄柔之后居第二位。這幫助絲寶集團由一個中小企業成長為了一個化妝品巨頭。
四、資源整合。
奧普浴霸的一位核心高管原是西安市場的一位代理商，格蘭仕在福州的一個代理商后來又成為了格蘭仕合資公司的操盤手……。
這些資源上的整合事例，都在幫助當事企業發揮自己在渠道上、在離市場更近更貼近消費者上的優勢。
五、優勢集結。
說到吉利，大家都知道這是中國汽車品牌中的一個后起之秀。
回頭看吉利崛起的背后因素時，我們會發現它采取了集結性價比發揮優勢的策略--吉利公司在深入研究強勢對手夏利的背景下，從價格入手，在相同配置的情況下價格低于夏利，用價格取勝；在價格接近的情況下，配置優于夏利，用配置取勝。
所以，我們見到了不到四萬元的轎車，就能有電動門窗、鋁合金輪轂、電動后視鏡、中控門鎖等配置，這讓消費者將夏利這個標桿當著了參照物及標靶，很快接受了吉利的產品。
六、基于優勢做延伸。
從AD鈣奶開始，娃哈哈逐步樹立起了自己兒童食品領域的強勢地位。換句話說，品牌就是娃哈哈的一大優勢。為了發揮與放大自己的品牌優勢，娃哈哈后來又進入了童裝領域，但是，至少是在目前看來，這是一個不能稱為成功的決定。
因為，這樣的延伸難以讓童裝共享到娃哈哈以前搭建起來的更多資源及優勢平臺；因為，娃哈哈品牌的強勢不是孤立的，它是以飲料、食品作為立身土壤的，是以渠道優勢作為保障的。
這也是眾多的企業，會將多元化擴張局限在主業之關聯產業上的重要原因。
除了這個方面之外，正在尋找崛起之道的廣大中小企業們，還有另外需要注意的一點：某個產品做得不理想，于是我們就在這個產品上投入重兵，以期望有朝一日能夠成功，還是沒做起來，于是我就開發更多的新產品--這是我們經常見到的一種情況。除去刺激經銷商、占位狙擊、尋找新的銷售增長點等等因素不談，在這里我要提醒大家，為什么我們就不能圍繞暢銷的、優勢的產品做升級換代、豐富產品線的“挖潛”文章呢？
市場成熟？增長空間有限？……在許多情況下，這都是讓我們錯失優勢發揮的幌子！
本文節選自李政權先生的新書《與強爭鋒：以弱勝強的營銷策略》。李政權，精確制導營銷顧問公司總經理，前進縱隊首席策略長官。
作者：李政權 來源：中國管理傳播網 |
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