優(yōu)秀的企業(yè)文化是一個企業(yè)生存發(fā)展的靈魂，一流的企業(yè)必有一流的文化。企業(yè)文化包括核心文化與亞文化，就如同中華文化與56個民族的亞文化一樣，營銷文化是亞文化的重要組成部分。營銷作為企業(yè)的龍頭工作，企業(yè)最為重視，但往往只是限于銷售提成的物質(zhì)激勵，在文化激勵、精神激勵等軟性層面，工作做得有限。另外，由于營銷工作的特殊性，人員流失比較嚴重，因此，如何吸引并留住那些優(yōu)秀的營銷人才，就顯得尤為重要。當(dāng)然，人才的引進和培養(yǎng)是一個系統(tǒng)工程，既要有合理的物質(zhì)激勵，也要有優(yōu)秀的企業(yè)文化，用文化來凝聚人心、提升士氣、激發(fā)活力、創(chuàng)造業(yè)績。
我們看一下營銷團隊激勵的三大問題：
首先，營銷人員普遍存在物質(zhì)導(dǎo)向心態(tài)。
營銷尤其是銷售人員，往往是業(yè)績與物質(zhì)導(dǎo)向。很多企業(yè)的營銷人員低薪都比較低，然后倡導(dǎo)“不管白貓黑貓，逮住老鼠就是好貓”的營銷文化，這樣的結(jié)果是，大家就喜歡不擇手段地通過各種方式拿客戶，然后獲得高額的物質(zhì)獎勵。一旦一段時間內(nèi)沒有業(yè)績，就會人心浮動，換個地方再試試。應(yīng)該說，營銷人員的這種物質(zhì)導(dǎo)向、短期效應(yīng)，并不全是個人心態(tài)和價值觀的問題，與企業(yè)的價值觀、用人理念和激勵機制都有關(guān)系，要想使?fàn)I銷團隊穩(wěn)定下來，必須進行系統(tǒng)的改革。
其次，營銷人員尾大不掉、自立門戶現(xiàn)象嚴重。
培養(yǎng)一個優(yōu)秀的營銷人員是很難的，至少需要2-3年的時間，這個時候，一個對行業(yè)和產(chǎn)品了解、掌握核心客戶資源的營銷人員，往往出現(xiàn)功高震主的現(xiàn)象，當(dāng)年麥肯錫兵敗實達，就是源于麥肯錫的營銷組織結(jié)構(gòu)變革過于激進，遭到大區(qū)經(jīng)理的強烈反對，進而導(dǎo)致大量的呆賬壞賬，使實達一蹶不振。牛根生原來在伊利是營銷副總，正是由于總裁鄭懷俊對他的擔(dān)心，所以才一再削弱他的權(quán)力和影響力，最后導(dǎo)致牛根生憤然辭職、另立門戶。所以說，如果沒有很好的文化和激勵機制，一個方面，企業(yè)委以重任的營銷人員可能很難控制，另外一方面，優(yōu)秀的營銷人員由于激勵機制和文化的問題又很難留得住。
最后，營銷人員的專業(yè)技能與職業(yè)素養(yǎng)問題，學(xué)習(xí)意愿不足。
有人說，營銷最難也最簡單。世界有兩件事最難，一件是讓別人接受你的思想，另外一件是把別人的錢裝到你的口袋里。營銷人員要把這兩件事都做好，才能讓顧客成為忠誠的顧客，否則就只能是短期效應(yīng)而已。原則上來講，營銷人員要成為產(chǎn)品專家、心理顧問、銷售專才，但實際上，營銷人員往往是靠喝酒、拉關(guān)系致勝。不可否認，這是中國的國情，不喝酒、不辦事；沒有私下交易，很多事難成。比如醫(yī)藥代表這個職業(yè)，但國外是非常專業(yè)的工作，他必須是某種藥的專家型人才，能否輔助醫(yī)生做很多用藥指導(dǎo)工作，但在中國，醫(yī)藥代表成為利益鏈條的一個環(huán)節(jié)，專業(yè)性根本無從談起。一個優(yōu)秀的營銷人員，必須要不斷地學(xué)習(xí)，強化個人的專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)，讓自己更受各方面的歡迎。
企業(yè)的成敗在于營銷，營銷的成敗在于團隊，團隊的成敗在于文化。培養(yǎng)卓越的營銷文化，是建設(shè)一流企業(yè)的基本法則，根據(jù)正略鈞策企業(yè)文化咨詢的經(jīng)驗，我們認為，必須要從三個方面入手構(gòu)建卓越的營銷文化：
第一步：提煉營銷文化的核心理念
成功的人除了機遇之外，關(guān)鍵是有好的心態(tài)和心智模式。任正非剛剛撰文表示，自己當(dāng)年在艱難處，甚至想到了死，但是堅持了下來，于是他總結(jié)自己的人生經(jīng)歷，提煉出華為文化的核心，那就是狼性文化，目標(biāo)明確、全力以赴，但同時又告誡大家，不要想做個完人，人要學(xué)會釋放自己的壓力。
這些都是企業(yè)的文化，要張弛有度、動靜結(jié)合，要能夠幫助營銷團隊建立正確的價值觀、職業(yè)觀、競爭觀、客戶觀等觀念，這些看似簡單，其實對于營銷人員的培養(yǎng)，非常重要。
人都需要有精神支柱，人都需要尋求認同感和歸屬感，如果一群有共同價值觀念的人在一起，有一個好的工作氛圍，那更容易形成團隊的合力，業(yè)績提升得更快！
營銷文化的核心理念，包括三個方面：
如何看待客戶
如何看待自己
如何看待工作
這是三個最基本也最核心的問題，是企業(yè)必須認真總結(jié)和回答的，是每一個營銷人員必須要深刻領(lǐng)悟的。
第二步：建立完善的激勵機制
激勵這句話說起來容易，實施起來很難。都知道物質(zhì)要與精神匹配，但真的實施起來，卻需要系統(tǒng)的制度支撐。
所謂完善的激勵機制，包括三個方面：
首先是薪酬體系的科學(xué)性。
很多企業(yè)的營銷薪酬體系都是低底薪高提成的方式，這樣的薪酬結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)少負擔(dān)成本，但導(dǎo)致了銷售人員的短期效應(yīng)和兩級分化，客戶資源逐漸集中在一些核心銷售員手里，最后往往是尾大不掉、功高震主，或者留不住這些核心人才。要解決這個問題，就是要設(shè)計合理的薪酬體系，更強調(diào)團隊合作的重要性而不是單打獨斗，要適當(dāng)建立寬帶薪酬的薪酬體系，更多地體現(xiàn)薪酬的人性化，同時，要設(shè)立目標(biāo)管理，倡導(dǎo)優(yōu)秀的文化，只有這樣，才能既讓營銷人員有業(yè)績的壓力，同時又提高了員工的薪酬滿意度和歸屬感。
其次是精神激勵的科學(xué)性。
很多管理者都有這種困惑，給銷售人員的錢已經(jīng)不少了，從把他培養(yǎng)起來到現(xiàn)在獨當(dāng)一面，工資已經(jīng)翻了幾番，為什么他還要走？有些人認為是別的企業(yè)工資高，雖然這可能是一種因素，但是據(jù)調(diào)查，員工離職原因排在第一位的不是薪酬，而是對工作的滿意度，也就是工作的滿足感、成就感和工作氛圍。如果有良好的工作氛圍，員工的離職率會大大降低。阿里巴巴的馬云，現(xiàn)在可謂成功，但當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時，剛到北京是鎩羽而歸，從北京回杭州的時候，什么都沒有了，但是他的朋友們沒有拋棄他，就象馬云自己說的，當(dāng)初他們?nèi)魏我粋�人在北京中關(guān)村一個月拿3000快錢以上是沒有問題的，但是他們陪馬云回到杭州，馬云跟他的員工借錢然后給他的員工發(fā)工資，而且每天都在高談闊論，激發(fā)創(chuàng)意，讓大家保持對互聯(lián)網(wǎng)的激情和熱情！借錢發(fā)工資，表面看起來是薪酬的問題，其實是一種團隊精神的凝聚，是一種高明的精神激勵。
最后是讓工作有成就感。
營銷人員受環(huán)境的影響，最容易形成物質(zhì)導(dǎo)向的心態(tài)。物質(zhì)的需求最容易實現(xiàn)，但最不容易滿足，物質(zhì)需求是無止境的，而且營銷人員時間長了很容易對工作失去激情，往往停留在已有的關(guān)系上吃“老本”，時而久之，工作就失去了成就感，價值觀也會迷失，從而導(dǎo)致人心浮動、業(yè)績下降。為了讓工作充滿了新鮮感和成就感，可以將營銷人員的工作內(nèi)容和工作地點進行變化，這樣既避免了客戶過于依賴某個營銷員，又可以讓工作更豐富化。但這樣做同時要避免由于工作的變動而引起營銷人員的變動，這需要領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的心態(tài)掌控和工作把握。
第三步：制定詳細的行動計劃
理念和制度都不會自發(fā)的執(zhí)行，這也是困惑很多管理者的地方。很好的理念得不到貫徹執(zhí)行，都是廢話而已。要讓營銷文化成為營銷管理的一部分，就必須將文化量化、目標(biāo)化，并且與考核結(jié)合起來。
對于營銷部門來說，文化并不是單獨作為一個職能來出現(xiàn)的，而是融合在具體的營銷工作中，比如我們提“客戶導(dǎo)向”，那就可以分解為兩類指標(biāo)，量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和不可量化的關(guān)鍵行為指標(biāo)。
作者：韋華偉 來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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