眾所周知，在國內的快速消費品領域競爭最為激烈的日化行業，絲寶集團的主打品牌舒蕾之所以能從寶潔、聯合利華以及眾多國內品牌的夾擊中脫穎而出，關鍵就在于其像當年三株、紅桃K一樣氣勢洶洶的終端推廣，舒蕾給人最深的印象就是把洗發水當保健品來做。早在1997年舒蕾發軔之時，絲寶就確立了“從終端打造核心競爭力”的方略并持之以恒堅持至今，這直接造就了舒蕾國內唯一可以與寶潔在單一產品上對峙的品牌地位（2000年舒蕾與飄柔、海飛絲進入洗發水品牌前三名），因之在中國洗發水市場首次出現國產品牌與寶潔、聯合利華三足鼎立的局面（據中國商業信息中心對全國300個大型商場調查統計結果顯示，2000年舒蕾的銷售額近20億元人民幣）。
然而，似乎本土優秀品牌命里注定要經歷坎坷，據悉絲寶集團目前已經進入了銷售的“平臺期”，有促銷有銷量、沒促銷沒銷量成了令管理層萬分頭疼但不知計將安出的頭號難題，有媒體報道舒蕾2002年的銷售額也由兩年前的近20億元跌到10億元以內，“發家法寶”已經成為“敗家之道”，真有點“成也蕭何，敗也蕭何”的況味。
就在業內不斷置疑“舒蕾模式”之風塵囂日上之際，我們依舊堅定地認為，舒蕾的終端模式并沒有錯，業績先升后降的根本原因在于以前促其成功的產業和策略基礎現在大多已不復存在（其實以前舒蕾的終端優勢只是表象，其成功的背后潛藏有深刻的戰略性支持要素，沒有這些條件舒蕾根本不可能發揮終端優勢）。
一、寶潔們以其人之道還治其人之身
其實，寶潔一直是中國日化品牌的“老師”，舒蕾的崛起不過是因為寶潔正沉浸于以USP為基礎的大規模廣告運動策略足以延續其壟斷地位的睡夢之中。然而今天，作為“學生”的舒蕾的勝利，足以讓作為“老師”的寶潔從夢中驚醒，睡獅一旦醒來就絕不會滿足于小打小鬧，寶潔決定改變既往過分依賴大眾傳播的策略構架，決定用一攬子“以其人之道還治其人之身”的策略讓“學生”明白“老師到底還是老師”。
首先是通路轉型，寶潔深知現有的經銷商由于優越的生活過得太久是很難貫徹執行終端戰術的，但寶潔又不可能象舒蕾一樣踢開經銷商自建分銷網絡。寶潔走了高明的兩步棋。第一步提出整合經銷商的“2005分銷商計劃”，要求代理商最終要向儲運商轉型，當然經銷商的利潤也要隨職責簡化而降低（這引起了相當的不滿，但終被解決），把節省下來的費用轉移向終端。第二步推出“全程助銷方案”，寶潔在全國范圍擴充營銷隊伍，要求經銷商組建“寶潔產品專營小組”，分為大中型零售店、批發市場、深度分銷三個層次，每個組員將是一個獨立的“終端經理”（相信在不久的將來，“終端經理”將與“產品經理”同樣顯赫），寶潔通過設立“廠方代表領導制”的方式在控制“寶潔產品專營小組”同時基本掌控了終端網絡。
其次是試探性反擊，寶潔就是寶潔，他不是一開始就全面反擊，逐步反擊有幾點好處，一是不暴露全盤意圖保留主動權，二是通過“神經戰”慢慢折磨對手，三是看看終端推廣到底有多大效果和提高途徑在哪里，四是觀察對手的應對從而盤算自己“應對的應對”。2000年寶潔把北京、上海、廣州、大連和南京作為終端促銷的五大試點城市，到了2001年初寶潔對絲寶根據地中南、華南市場發起“大店風暴行動”和“美發店中店”的反撲，2002年的“洗發水終端勝利計劃”更將寶潔的“帝國反擊戰”推向高潮，寶潔不僅針對全國重點城市3100多家大型賣場推出了宣傳陳列促銷的一攬子方案，同時又通過大量支付陳列費在中小店里購買貨架的方式發動側翼進攻。
最后是配合價格戰，在終端決戰期間，寶潔史無前例地進行了部分產品的重新包裝或多種方式的降價行動，主要的“攻擊部隊”飄柔先后三次降價以求徹底出清對手。
“睡獅已醒”，寶潔眼花瞭亂的“迷蹤拳”，勢必使得定位與其相仿的舒蕾深受其害。
二、舒蕾教會“兄弟們”搶自己的飯吃
有一點很多人都忽視了，自從“長城永不倒，國貨當自強”的重慶奧妮在與寶潔“展開對攻”敗下陣來之后，國內洗發水品牌已經視寶潔為不可逾越的鴻溝，紛紛退出主力城市，躲進幾塊錢一瓶的低端市場，這樣就使得舒蕾避免了腹背受敵和兩線作戰的不利局面。然而當舒蕾取得階段性成功之后這種格局發生了超乎想像的逆轉，在舒蕾的示范效應下，洗發水行業就象一鍋沸水躁動不安，拉芳、蒂花之秀等眾多新興日化品牌迅速崛起，一系列以前“名不見經傳”的品牌迅速升溫的勢頭甚至壓過了許多老牌強勢企業，而且毫無例外地把舒蕾而不是寶潔作為“必欲置之死地”的對手。下面幾組數據能夠說明舒蕾面臨的壓力，2001年日化行業全年的廣告花費高達107.78億元人民幣（是所有廣告投放中增長勢頭最猛的一個行業），前20大品牌在電視上的投放超過95%，75%以上的廣告投放都屬于新推出品牌。
以前是寶潔教會舒蕾搶自己的飯吃，現在是輪到舒蕾教會“兄弟們”搶自己的飯吃。
三、不做終端等死，做終端找死
事情常常會走向自身的反面，舒蕾當年主推終端的重要原因是能夠“低成本開拓市場”，然而隨著在其他日化廠家紛紛模仿“舒蕾模式”的形勢下，現在的終端成本也水漲船高，不但一點也不低而且有趕超大眾傳播成本之勢，已經有人提出“不做終端等死，做終端找死”的說法，極言終端吞噬資金的“黑洞能力”。現在終端運作者已經沒有人笑得出來了，唯一能夠“偷著樂”的是公關公司和賣場。
直接投入
POP投入
燈箱、壁板、吊旗、吊掛、人物立牌、貨架立牌、招貼畫、日歷卡、掛歷、風暴宣傳冊、專柜、端架等都是必不可少
SHOW投入
貨車、摩托車、旋轉舞臺、舞臺音響、VCD功放、調音臺、背景屏風、遮陽傘等簡直是缺一不可（表演人員還不在內）
人員投入
基本工資在900元～1200元，提成約為銷售額的4%～5%。超市還要收取管理費、工衣費、工卡費、衛生費不等
間接投入
渠道投入
必須給賣場更優惠的價格及返利政策，接待、回扣也一個不能少
隱形投入
終端人員濫報、虛報和謊報費用
據悉，現在絲寶的一次大型推廣會的費用竟多達500萬元，在長春舒蕾的促銷活動竟然達到這樣的程度：商場的四周40多面掛旗，商場前廣場上方4條橫幅，商場主樓墻體上240平米的巨幅廣告，商場入口1米多高的堆頭，通道周圍從二樓垂下的50多面廣告旗。在驚嘆于“紅色舒蕾海洋”的同時，我們也不能不懷疑這樣的終端營銷到底還能走多久。
四、噪聲讓消費者捂起耳朵
現在的超市已經過分喧鬧，最大的噪音來自于促銷小姐不厭其煩的推介聲，正如過多的廣告會降低廣告效果一樣，過多的終端誘導也會令消費者麻木乃至產生厭倦之情。調查顯示洗發水的主要消費者是女性（占67%），女性相對男性的更為感性，這使得女性很容易接受舒蕾的終端誘導，同時也很容易厭煩以前曾經接受的一切。
五、以己之短攻敵所長
與五年前大不相同的營銷環境使得舒蕾的終端開始搖搖欲墜，這時候舒蕾的行銷構架中固有的和新產生的問題使得矛盾進一步激化，大有不可收拾之勢。
首先在產品策略上，現在的舒蕾與寶潔相比在包裝上已明顯呈現老化的趨勢，但這還不是最為嚴重的問題。最為嚴重的是，在階段性成功的鼓勵下絲寶集團已經開始全面實施自己的“多品牌戰略”，在洗發水上有舒蕾、風影，在化妝品有麗花絲寶、柏蘭、美濤，在衛生用品有潔婷。我們認為“多品牌陷阱”可能是舒蕾包括其終端面臨的最大威脅，對于寶潔而言，最高興的事莫過于看到自己最大的競爭對手“以彼之短攻己之長”，老實說，寶潔以前的競爭對手大多是由于模仿寶潔的“多品牌模式”而被擊敗的，幸存下來的往往只是堅持“單一品牌”的對手（如高露潔、強生）。因為多品牌策略對資源和管理的要求極高（寶潔近百年的品牌管理經驗根本無法復制），連GM這樣的超級企業都顧此失彼，目前的絲寶只具備在單一品牌上對寶潔的抗衡能力，戰線延長的結果必然是被拖垮。我們建議舒蕾現在應學習強生而非寶潔，學習在單一品牌下的市場擴張和產品擴張，學習用產品為品牌做加法的能力，只有把所有的期望、資源、能力集中于一點，才可能持續地“與狼共舞”。
其次在價格上，隨著寶潔的降價，舒蕾在價格上的本來不大的優勢已經喪失殆盡，這使得舒蕾既有的“形象相當價格略低”的策略不復存在。但一般人想不到的是，最大的問題存在于通路，舒蕾的終端優勢離不開其直接分銷的渠道系統，然而在今天，自建分公司的通路策略使得舒蕾的銷售組織極為龐大，銷售費用極為高昂，終端管理極為困難，從同樣以終端著稱的波導手機和TCL彩電同樣也被組織臃腫所困我們就能知道這個問題的嚴重性和急迫性。另外，舒蕾繞過經銷商的通路策略只能強化對大中型零售店的控制力，但各級批發市場肯定只能是鞭長莫及，所以就產生了舒蕾在批發市場上由于缺乏經銷商的協助比寶潔的出貨量差得很遠的現象，“大分銷、大流通”難以實現。今天已經看得很清楚了，舒蕾終端策略的本質是在不得不放棄一部分市場前提下集中強化一部分終端的策略，然而今非昔比，現在放棄大于所得。
正是因為過去的成功基礎現在不復存在，過去掩蓋的問題現在逐漸暴露，舒蕾的終端光芒日漸黯淡，但是我們不希望因此而否定終端營銷的價值，即便未來舒蕾真的會失敗，那也絕不是因為終端而失敗，而是失敗顯露于終端。
來源：中國總裁培訓網 |
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