還有四天第29屆奧運會就要揭幕了！
奧運會具有全球“眼球經濟”的效應是打造品牌的最佳時機，是增加品牌價值的捷徑。中國頂級企業正在借勢而動，尤其值得一提的是新晉五百強榜單的中國企業――－聯想（聯想以168億美元的營收位列499名，終于沖進了世界五百強）。
據市場經濟專家分析，一般情況下，投入1億美元，品牌知名度提高1%；而贊助奧運，投入1億美元，知名度可提高3%；國際奧委會(IOC)和國際贊助研究中心(SRI)在1985年至1996年間所做的跨國研究調查也顯示，超過90%的民眾認識奧林匹克五環標志，有五環標志的商品能引起平均63%受試者的購買興趣。
聯想的奧運營銷之路
2004年，聯想斥資6500萬美元獲得了奧運“TOP”贊助商的資格，成為國際奧委會全球合作伙伴；同年，斥資12.5億美元收購了IBM旗下個人電腦業務，同時也獲得了IBM的奧運贊助商資格；2006年，聯想正式成為都靈冬奧會中國運動員的贊助商；2007年，聯想成為北京2008年奧運會“祥云”火炬的設計者……聯想通過這一系列行動終于踏上了奧運營銷之路；2008奧運TOP贊助商的門檻在6000-6500萬美元，對于企業后期2-3倍的市場營銷費用才是大頭。未來兩年聯想將會再投入1.5億美元的支出，總預算早已突破2億美元。對于毛利率持續走低的PC業界，聯想的投資肩負巨大壓力。
聯想在奧運的巨大投資能有多少回報呢？聯想的營收通過奧運營銷后能有多少增長呢？短期來看，如此巨大的投入的有形回報是存在較大風險的。也許不能用簡單的有形回報作為測算依據，正如當年收購IBM的PC業務，理論上講，聯想出價12.5億美元的現金加股票交易，最后得到的有形資產實際上為5億美元的凈負債。換句話說，聯想看中的并非有形回報，而是蘊含于IBM品牌后巨大的無形資產、客戶資源和商譽。從目前聯想的經營態勢來看，收購IBM的PC業務之舉是成功的。而聯想的奧運營銷之旅同樣看中的是無形資產的增值，看中奧運TOP的唯一性和排他性給聯想在國際市場帶來的舞臺，看中奧運營銷的”眼球效應”帶來的品牌資產增值；可是，聯想的品牌價值通過奧運營銷又能提升多少呢？
我相信，聯想高層在奧運營銷的豪賭一方面是聯想收購IBM的PC業務成功給聯想帶來了信心；另一方面更重要的是鄰國三星的借助奧運的成功給聯想帶來了莫大的啟示和誘惑。
三星的奧運營銷歷程
沒有1988年的漢城奧運會的契機，就沒有今天強大的三星！
1988年，三星電子成為漢城奧運會的本地贊助商，三星品牌首次亮相于國際視野。
1997年，三星電子與國際奧委會簽訂了TOP贊助合同，三星為此斥資代5000萬美元，后期又追加到2億美元。作為奧運會無線通訊領域官方贊助商，贊助了1998年長野冬季奧運會、2000年悉尼奧運會、2002年鹽湖城冬季奧運會、2004年雅典奧運會、2006年都靈冬季奧運會。過去10年間，通過奧運贊助，三星已經大踏步地完成了朝著“全球頂尖品牌”的躍遷，品牌價值增漲了四倍。
在《美國商業周刊》剛剛出籠的2007全球最有價值的品牌排名中，三星品牌排名世界第21位(品牌價值168.53億美元)。而索尼排名第25(品牌價值129.07億美元)。從近40年綜合來看，三星是全球品牌價值上升最快的公司之一，這與其一直以來的奧運營銷策略關聯緊密。
聯想會成為下一個三星嗎？
1988年，漢城奧運會，三星電子前一年營收13.5億美元；2008年，北京奧運會，聯想前一年營收168億美元。
1997年，三星電子成為奧運TOP贊助商，當年營收達142億美元；2004年，聯想成為奧運TOP贊助商，當年營收達120億美元。
2002年，三星電子首次成為五百強，營收達359億美元；2008年聯想首次成為五百強，上一年營收達168億美元，而同期三星電子營收超1000億美元。
從漢城奧運會的1988-1997年十年間，三星電子從十億級別美元公司成為了百億美元級別公司；從成為奧運TOP的1997年到2008年十年間，三星電子從一個百億美元級別公司躍升到千億美元級別公司，作為2008年奧運會的全球合作伙伴聯想能否拷貝當年韓國企業的輝煌？十年后的聯想，能否超越1000億美元，成為下一個”三星”？
三星和聯想的核心能力比較
借助奧運營銷，成就了三星的世界級品牌夢。無疑品牌是三星成功的一個重要方面，但是三星的成功是多方面的，主要由品牌、技術、戰略調整能力、人才構成了三星的核心競爭力體系。
1、品牌
世界級品牌評估機構“國際品牌（interbrand）”與國際著名財經雜志《商業周刊》共同實施的“2007年全球100大品牌”調查中，三星電子的品牌價值被推測為168.53億美元，品牌價值排名第21位。
聯想品牌價值目前在世界的排名在100之外，不過，聯想已經開始實施國際化品牌戰略，首先，聯想通過換標已經完成了品牌形標識的國際化，聯想在全球范圍內打響Lenovo品牌，未來，Lenovo將作為公司品牌，也作為主流的產品品牌，Think則將作為更高定位的產品品牌。為此，聯想將在全球范圍內投入大量資金進行推廣，并將充分利用已經獲得的難得的奧運贊助權益來實施這個推廣計劃。
2、技術
三星品牌依托奧運平臺大獲成功，品牌的核心要靠產品去支撐，而產品的核心要靠技術研發支撐，三星深諳道，在核心技術研發方面的投入上毫不吝惜，從1997年起，三星始終保持營業額5%以上的投入研發，其工程師占員工比例也大幅提升到24%。三星甚至在2002年拿出50億美元投資到2003年的研發和推廣活動上，超過全球科技業龍頭英特爾39億美元支出，成為2003年全球研發投入最大的企業。目前，三星電子在全球有17個研發中心，去年在美國申請專利數增長49%，僅次于IBM，排名全美第二名。
聯想品牌價值落后于三星，聯想走的是”貿工技”道路，核心是市場，而不是技術，聯想從一開始就致力于打造“渠道增值體系”，聯想過去的成功基本上是依賴于這個體系。近幾年，聯想高度重視技術研發，從2003年起，開始高舉”高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”的大旗；遺憾的是聯想目前仍然沒有令其賴以生存的核心技術。
3、戰略調整能力
從貿易起家的三星最初涉足的行業非常多，三星為了專注于電子消費產品，對非核心業務進行大刀闊斧地剝離，堅定不移地走數碼之路，結果取得了巨大的成功，因此，Anycall手機的生產商——三星電子逐漸成為三星集團最重要的旗艦公司。
而聯想歷經了2001-2004年的盲目多元化之痛后，開始選擇了戰略收縮。2004年，楊元慶在自己的“新三年施政綱領”中明確，在聯想新的業務變陣中，隨著ABC三類業務的清晰劃分，銷售、研發等方面的資源的重新配置，PC業務再次成為聯想的重中之重，而IT服務則淪為C類業務。從PC到多元化、IT服務，再回歸“專注”PC，聯想走了一條戰略迂回的路徑。
4、人才
三星從上世紀八十年代起，以索尼為標桿，并提出要超越索尼和超越日本的口號，這一帶有民族激情的口號極大地激勵了一批留學海外的技術人才歸國，聚集到三星旗下，為三星日后的成功做出了巨大貢獻。三星總裁李健熙提出了“地區專家”計劃。地區專家是李健熙展望10~20年要培養的國際化人才，他們是三星準備國際化而加以培養的“10萬大軍”。截止到2002年，三星已通過這個制度培養了2400多名專家；通過1995年開始實施的“技術經營管理碩士制度”，培養出460位海外知名大學畢業的管理碩士。為了加速國際化腳步，加強國內人員的國外體驗，三星大膽任用國外優秀人才，并推行國內的國際化戰略。其中最具代表性的組織便是在1997年純粹由外籍人士所組成的“未來策略團隊”。這是由20名外國知名大學管理碩士和博士級人才所組成的，負責企業內部的咨詢業務，目的是為三星培養全球化的經營者。
聯想也著力推行人才國際化戰略，聯想的CEO是從戴爾過來的，聯想的主帥楊元慶現在長期在紐約辦公，聯想的高管中，差不多有三分之一來自海外。而在人才的激勵方面，柳傳志在談到進入500強時的坦言：”解決了員工的股份問題，讓待遇得到了保證，讓年輕員工有更多機會展示才能”。
總結
聯想要成為下一個”三星”，要做的事還有很多很多，在品牌、技術、戰略調整、人才等核心能力方面與三星均有較大差距，尤其是在技術研發方面，是一個很大的軟肋。而這些核心能力是一個企業顯性的能力層次，更深層次的原因可能是隱藏在企業內部的所謂的”組織智慧”。在以歐美企業為代表的組織里，這種組織的智慧的核心是”以法治企”，而深受”人性”浸潤的中國企業(聯想也不例外)，很難達到歐美大企業的高度。在以日韓企業為代表的組織里，這種組織的智慧的核心是民族集體主義精神，比如說三星當年”超越日本”的號召，引多少人才聚集旗下拼搏。而對于”一個人是一條龍，三個人是一條蟲”的中國人來說，很難有這種為了一個世界級企業夢想而群體性的自我犧牲精神，堪憂。
因此，聯想能否成為下一個三星？有點玄！但仍然很期待……
來源：中國管理傳播網 作者：許海平 |
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