醫藥行業營銷難，特別在行業普遍關注的2009年。一系列政策的調控威力真正顯現，一些邊緣化營銷的手法被毫不留情的查殺。而面對傳統的廣告媒體拼殺、展會角力以及渠道白熱化爭奪等等營銷手段，企業的支出越來越多，而收益卻越來越不明顯，所有這些似乎正在不斷印證專家學者的預測：2009年將是大浪淘沙顯真金的關鍵一年，企業的生與死會命懸一線。
筆者所在的企業屬于行業內的一個地方性企業，作為主要以招商為市場主導模式的企業，近幾年來面對環境的變化和渠道營銷管理的變革，越發覺得經營困難。企業傳統運用的“廣告+展會”招商模式，已經越來越被市場所不接受，投入不斷上升的同時效果卻日漸甚微。
通過三個月的市場系統化調研，在參加了大大小小數場全國和地方性展會，接觸了從南到北十幾家經營良好的醫藥招商營銷企業，實地走訪了醫藥連鎖賣場和專科醫院之后，針對目前市場環境的特殊性，逐漸摸索出一條借勢營銷的個性化營銷之路。
一、趨勢化：論壇發力
目前的展會可謂是百花齊放、好不熱鬧。但是，仔細觀察不難發現，熱鬧的
是醫藥企業的參會熱情和日益高漲的參會費用、熱鬧的是展會所在地區的區域經濟和老百姓的積極性、熱鬧的是展會主辦方不斷提升的收益，而全國這幾千家大大小小的醫藥企業得到的恐怕只有遺憾和教訓。
但是從這兩年的國藥會上和大型地方藥交會上，一種新形勢的出現吸引著我們的注意力—“論壇”。其組織形式靈活多變，不僅根據參會廠商的需求提供有針對性的各種服務和項目，還很好的獲得企業宣傳和招商的目的，獲得了意想不到的收益，遠遠超過了普通參會各種形式的產品和企業形象宣傳效果，因而越來越受到追捧。
但是，面對這樣一種新鮮而效果不錯的形式，并不是每一家企業都有這樣的實力和能力可以有效組織一次高規格、有影響力的論壇的。需要我們根據各自不同情況，合理運用資源、通過成功借勢實現最終的經營目標：
1、檔次合理化
企業的實力不同，決定了其在有限區域內的影響力。如果企業本身是一家區
域性的企業，在產品和品牌影響力沒有達到全國范圍巨大影響力的前提下，如果想借助論壇形式發力，就要合理安排所要實施論壇的檔次。首先全國性的藥品交易會不適合做，因為企業自身的影響力不夠。而針對企業經營區域內的展會則可以根據情況進行全力參與，這樣借助企業業已形成的影響力可以最大限度的提升效果，有利于實現產品招商和品牌宣傳收益的最大。
2、主題導向化
什么樣的論壇最有吸引力？不是那些提供免費吃、住、送的實惠型，也不
是那些內容蒼白、泛泛而談的空洞型，而是那些可以有效滿足目標客戶需求的導向性論壇。舉行論壇，首先要清楚論壇所要邀請的對象是哪類人群，他們在目前的市場經營環境下最需要得到的是哪個方面的內容，確定一個導向性的論壇主題才是重中之重。
3、提升權威性
目前的市場經營，單靠一家的資源是很難得到理想的效果。需要我們綜合各
方面優勢資源，才能實現效果最大化。對于論壇而言，同樣如此。無論生產型企業還是經營型企業，無論企業的規模有多大，其本身在行業內的影響力都是有限的，這就是我們常說的“術業有專攻”。所以，我們在計劃舉辦一屆論壇的時候，就要聯合醫藥行業內有影響力的單位或個人，比如國藥勵展、《中國醫藥報》、《醫藥經濟報紙》或者某一位專家學者。通過對外傳播其為這次論壇的主辦或者主講，來提升本次論壇的權威性。
4、組織高效化
最后論壇的組織落實上也要做文章，我們舉行論壇的初衷是通過這次機會有
效提升企業的品牌影響力和產品市場認可，所以在宣傳模式上就不能簡簡單單的在會場擺放幾個易拉寶、拉幾個條幅那么簡單。而應該通過將企業相關產品和形象的信息融入到本次論壇的專家講座里面，在不知不覺中傳輸到參會者的腦海中，不僅可以很好的加強了記憶，提升了宣傳效果，而且參會人員也容易接受。
二、優勢化：戰略同盟
作為市場競爭中的主體，企業之間既是針鋒相對的對手，同時也是并肩前行
的戰友，我們必須客觀看待這一點。其實每個企業無論其規模大小、實力強弱、網絡是否齊全，其都會在某一方面有其獨到的方面。因為，企業本身能在當今如此激烈的市場環境中生存下來，肯定有其過人之處。關鍵點是：其是否是我們企業目前主要的競爭對手，對我們企業自身造成最為直接和生存壓力？若果是，那么我們就要不斷提升自己，來抗擊這種生存之爭。若果不是，我們何不結為戰略同盟，有效利用對方的優勢來提升自己的市場競爭力呢？
在目前的市場情況而言，真正企業競爭達到生死存亡的地步主要集中在幾家行業內寡頭企業身上，對于占據市場主體90%以上的中小型企業來講，由區域空白、渠道空白、產品涵蓋不足、人員開發不到等等因素造成的市場短板，是完全可以通過與其他企業實施戰略同盟達到共贏的。
不過鑒于這種模糊化的同盟隨時可能破裂變成直接競爭對手，實施同盟戰略化的優勢共享可以主要從以下兩個方面著手：
1、優勢品種共享
目前各家企業都會有幾個有市場競爭力的品種。同時，鑒于優勢品種爭奪的激烈程度不斷加深，而上游廠家又紛紛自建渠道直接參與市場，導致產品的爭奪也在不斷提溫。這就形成了一方面，每家企業手中都會有幾個優勢品種經營，而由于企業自身實力的因素無法實現全部范圍內的產品覆蓋；另一方面，眾多企業又在因為沒有好的產品參與市場競爭而苦惱。
在這種情況下，相關企業完全可以通過產品優勢共享，有效利用客戶和患者對好產品的市場渴求來最大限度的分享產品市場開發帶來的相關收益。但是要注意幾個原則：
l所合作產品的為互補產品，本身不會對合作雙方產生產品市場沖突；
l所合作產品價格有較好的市場保護，可以通過聯合廠家簽訂相關協議約束
用以制約，從而防止惡心傾銷的局面出現；
l所合作產品的銷售渠道進行有效分割，以免破壞已經形成的市場體系。
2、渠道資源共享
除了產品方面的資源共享，企業（特別是中小企業）的渠道也是可以實現資
源共享的。目前的市場渠道狀況，每家企業都有其短期內無法滲透進入的渠道和區域，而這些A企業視為空白的渠道和區域往往又是B企業的優勢所在，對于分別掌握不同渠道資源的雙方來說，通過這些空白市場、空白渠道來交由合作同盟的優勢企業開發，可以最大限度的挖掘市場潛能，提升企業的銷售和品牌影響，不失為一個共贏的局面。但是，同時也應該防止市場和渠道串貨等因素造成的對原有市場秩序的沖擊。
三、差異化：定位明確
在這三個月的市場調研過程中，一個現象引起了筆者濃厚的興趣：這幾家企業都不是什么很有名的企業、沒有知名的企業領導者和創新經營模式，但是他們無一例外的都在各自定位明確的細分市場上面取得不錯的收益。特別在現在這個競爭激烈、企業利潤整體下滑的情形下，就更加顯得不同凡響。
其中筆者記憶很深刻的一家山西的企業，人員規模不足20人，可是年銷售額卻比一般規模上百人的企業還要高，達到將近1個億。其利潤情況就更加可觀，凈利潤大大超過目前行業百分之十幾的平均水平，達到50%左右。
該企業所代理的產品幾乎全部為男科和女科用藥，以西藥針劑和片劑為主，針對這類男女分科的專科醫院通過自建隊伍開發和招商個人代理實現較好的產品銷售。至于其他產品和渠道，完全由企業代理商根據自身情況開發，企業本身不會投入過多精力涉足。這似乎給我們還在掙扎著上產品和全力開發各種渠道的中小企業一個啟示：專心做好某一細分市場的產品營銷，同樣可以贏取巨大利潤。
事實上，行業內一些大型企業一直都是通過深耕某一細分市場獲得較大收益的。這方面具有合資背景的企業（如揚森）等針對臨床和OTC渠道開發為典型代表。而國內大型企業這兩年在第三終端的角力，也是這樣一種表現形式。但是對于廣大的中小型企業來講，尚不具備那樣的深挖市場配置資源的能力，所以可以從一定區域內的產品導向入手，通過定位明確的產異化特色產品經營之路，來提升自己在區域內的話語權，從而獲得較好的經營收益。
發表于《醫藥經濟報》2008年3月28日“營銷版”
作者：王亮，醫藥行業資深營銷人士，多年知名企業從業經驗，“定位突破營銷理論”倡導者！歷任市場區域經理、企劃部經理、調研部經理、營銷總監等職務，精通醫藥招商、OTC、第三終端、商業流通等渠道運作，注重理論和實踐的有效結合。經過實踐提煉出的：“特色營銷模式”、“品牌化招商”、“定向招商”、“坐商、找商、營商的招商模式探討”等營銷理念，深受行業關注。全球品牌網、中國營銷傳播網、中國管理傳播網、博銳管理在線、有效營銷網、品牌中國網等知名網站專欄作家；《中國醫藥報》、《醫藥經濟報》、《銷售與市場》等知名媒體特約撰稿人！電話：13592599929，郵箱：WL51688@sohu.com
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來源：中國管理傳播網 |
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