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    一、企業(yè)集團財務管理的模式選擇

    企業(yè)集團財務管理必須以市場為導向，以資本為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，合理配置企業(yè)集團資產(chǎn)，發(fā)揮集團優(yōu)勢，提高資本的運營效率。企業(yè)集團公司對集團內(nèi)成員單位的財務管理模式可分為“集權式”、“分權式”和“集團總部指導下的分散管理”三種。

    （一）“集權式”財務管理模式

    采用本模式的企業(yè)集團，財權絕大部分集中于母公司，母公司對子公司采取嚴格控制和統(tǒng)一管理。集權式的特點：財務管理決策權高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財務決策權，其人財物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤分配、費用開支、工資及獎金分配、財務人員任免等重大財務事項都由母公司統(tǒng)一管理。母公司通常下達生產(chǎn)經(jīng)營任務，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。
        集權式企業(yè)集團財務管理的優(yōu)點：(1)便于指揮和安排統(tǒng)一的財務政策，降低行政管理成本；(2)有利于母公司發(fā)揮財務調控功能，完成集團統(tǒng)一財務目標；(3)有利于發(fā)揮母公司財務專家的作用，降低了公司財務風險和經(jīng)營風險；(4)有利于統(tǒng)一調劑集團資金，保證資金頭寸，降低資金成本。集權式企業(yè)集團的財務管理的缺陷：(1)財務管理權限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；(2)高度集權雖能降低或規(guī)避子公司某些風險，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。

    （二）“分權式”財務管理模式

    采用本模式的企業(yè)集團，子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司的管理以間接管理為主。分權式的特點主要表現(xiàn)為：在財權上，子公司在資本融入及投出和運用，財務收支費用開支，財務人員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的財務決策；在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接管理為主；在業(yè)務上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。

    財務管理權限集中與分散互為反正，由此產(chǎn)生的利弊也大致相反。分權式企業(yè)集團財務管理的優(yōu)點；(1)子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機會，增加創(chuàng)利機會；(2)減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預的負面效應。分權式企業(yè)集團財務管理的缺陷：(1)難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；(2)弱化母公司財務調控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風險和重大問題；(3)難以有效約束經(jīng)營者，從而造成子公司“內(nèi)部控制人”問題，挫傷廣大職工積極性。

    （三）集團總部指導下的分散管理

    絕對的集權和絕對的分權是沒有的，集團總部指導下的分散管理模式強調分權基礎上的集權，是一種集資金籌集、運用、回收與分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權模式。此模式既能發(fā)揮集團母公司財務調控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風險，有利于克服過分集權或分權的缺陷，有利于綜合集權與分權的優(yōu)勢，是很多企業(yè)集團追求的相對理想模式。

    （四）選擇集團財務管理模式應考慮的主要因素

    三種財務模式各有千秋，企業(yè)集團應依據(jù)自身狀況權衡利弊。一般而言，企業(yè)集團選擇財務管理模式時應主要考慮股權集中度、子公司性質、集團規(guī)模、母公司經(jīng)營者風格等因素。

    二、企業(yè)集團財務管理模式選擇的現(xiàn)實構想

    針對一個具體的企業(yè)集團不同財務管理內(nèi)容，對其財務管理的集權分散程度應加以權衡，進行選擇，為解決企業(yè)集團財務管理模式選擇以及企業(yè)集團運行過程中存在的問題尋找一個突破口。

    （一）強有力的集權

    1、現(xiàn)金管理。資金是企業(yè)的血液，資金流轉的起點和終點都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉中的轉化形式。因此，現(xiàn)金管理是財務管理的中心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來，降低現(xiàn)金的持有水平，保證集團重點項目的資金需要是集團財務管理面臨的重要問題，對子公司財務的集中管理強化現(xiàn)金管理提供了條件。必須加強：
    (1)銀行賬戶管理。針對目前企業(yè)集團出現(xiàn)的子公司私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題，母公司應加強對子公司開戶的控制，子公司在銀行開戶須經(jīng)母公司審批，所開賬戶必須由母公司財務部門統(tǒng)一管理。
    (2)現(xiàn)金預測。為了使現(xiàn)金管理變被動為主動，克服短期行為，母公司應通過整體預測，對集團以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模，需要多大的融資規(guī)模可尋求的資金來源等有一個清楚的認識。對于財務部門而言，則要隨時掌握每一個時期和時點可以運用和必須支付的現(xiàn)金。
    (3)籌資管理。母公司在現(xiàn)金預測基礎上，研究集團資金來源的構成方式，選擇最佳的籌資方式。子公司所須資金不得擅自向外籌集，而須在集團內(nèi)部籌集，并由母公司財務部門負責此項業(yè)務，為了提高資金使用效率還可以借助價值規(guī)律，實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的有償使用即子公司向母公司借款時支付利息。
    2、預算管理。母公司對子公司的財務集權管理還體現(xiàn)在，母公司對制定用于指導各子公司的預算擁有最終決定權。母公司根據(jù)集團發(fā)展規(guī)劃，提出一定的總目標，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度計劃，并將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達的各項指標和單位具體情況編制年度預算，上報母公司審批。母公司成立專門的預算管理委員會，審查和平衡各子公司的預算，并匯總編制集團預算。經(jīng)批準后的預算下達給各子公司，據(jù)以指導其經(jīng)營活動。預算執(zhí)行過程中，母公司應根據(jù)實際情況隨時調整偏差，保證預算的完成。

    （二）集權與分權的適當結合

    1、投資管理。集團的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團公司的發(fā)展方向，因此集團投資管理傾向予采用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當分權，即子公司有權制定一定金額以下的投資項目，但一般占集團投資很小的一部分。有的集團是根據(jù)子公司等級來劃分投資權限，超過規(guī)定限額的投資項目要向母公司提出申請。母公司應建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。
    2、利潤分配。母公司作為企業(yè)集團的主體，其利潤分配是集團分配的核心內(nèi)容。母公司可以控股方式形成，對應的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言，子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司，以便滿足集團的長遠發(fā)展需要，同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團凝聚力的動力源泉。對于子公司的工資，資金的分配應實行總量控制，建立健全對子公司工資、獎金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴格按照母公司規(guī)定的工資獎金計提原則，在計提工資金額范圍內(nèi)自主分配。

    （三）廣泛徹底的分權

    母子公司財務的集中管理并不排斥子公司的獨家核算，而母子公司各自平等獨立的法人地位，為財務管理的分權化提供了依據(jù)，子公司在母公司審定的決策范圍內(nèi)，自主經(jīng)營、自負盈虧，對自己的生產(chǎn)、銷售、投資、分配等享有法定的經(jīng)營權。子公司對所生產(chǎn)的產(chǎn)品進行從研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售到售后服務一條龍經(jīng)營。在訂立合同、業(yè)務購銷、資產(chǎn)負債和留存受益的核算上，均體現(xiàn)了子公司應有的獨立核算地位；制單、審查、記賬和報表系統(tǒng)均由子公司按財務會計制度和有關規(guī)定辦理。