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    隨著對管理的要求不斷提高，很多集團型企業已不滿足于僅在會計期末的數據集中查詢，而要求實時的信息查詢與處理，并且要求在新的技術平臺上能實現跨賬簿、跨企業、多維的數據統計與分析。

    互聯網技術的高速發展，解決了這一要求在技術上的瓶頸，一些IT軟件提供商也提出對傳統的處理流程進行修訂，提出由集團總部統一設立“一賬式”會計賬簿，統一制定會計科目、人員權限、業務流程等，各子公司在上級公司規定的范圍內增設會計科目、人員等，并基于互聯網在異地獨立錄入數據，電子數據集中存儲于集團總部數據庫，并由集團總部統一結賬、編制會計報表。這就是集中財務管理的思想。

    分散財務管理有什么缺陷？

    傳統的分散型集團企業財務管理流程為：企業下屬各個子公司組織財務人員，設立獨立的會計賬簿，進行會計核算，并在會計期末結賬后向上級單位遞送書面報表。企業最高管理層在會計期末經過合并報表，得出整個集團的經營狀況。這種“分散”式的管理流程依據傳統的四個會計假設——會計主體、會計分期、貨幣計量、持續經營，以反映單個會計主體的經營信息為中心，通過合并報表實現對整個集團經營情況的了解。

    在經濟發展的今天，“分散”式的財務管理對集團型企業的管理需求來講已經存在一些不適用性，主要體現在以下幾方面：

    難以掌握完整的會計信息

    在集團層次，“分散”式管理實際上只存在一個報表合并的主體，并不存在一個集團性質的會計核算主體，集團整體的財務信息只是經過合并生成的3張報表，并不存在整個集團的明細賬與總分類賬，在這3張報表之外、對集團企業更有價值的經營信息卻不能清楚地得到。雖然集團總部作為法人企業，存在單獨的賬簿，但只是在對外投資上對子公司的凈資產變動進行粗淺的記錄。而集團型企業在實際管理中，為了更準確地做出決策，不僅需要知道子公司的整體經營情況，也需要知道子公司詳細的經營信息。如：某啤酒企業，在全國有30多個啤酒生產廠，不僅需要單個子公司整體的銷售收入，更需要每個子公司明細的銷售數據，以形成對市場上各類產品需求變動的判斷。而“分散”式的財務管理，以報表作為子公司經營信息載體，以合并報表方式得到集團整體經營情況，使有用的信息很難收集到集團總部，極大地降低了財務信息的完整性，降低了財務信息的價值。

    難以迅速傳達會計信息

    “分散”型的管理模式下，只有在會計期末，各個會計主體結賬后才可得到有關子公司經營情況的會計報表。而現代企業經營，特別是在某些行業，如：飲料、服裝、家電等，對市場的反應與資金的回收速度要求較高，負責銷售的子公司一旦出現存貨積壓，經營信息必須快速地反饋集團總部，由總部向負責生產的子公司下達調整產量的命令，并通知資金管理部門注意財務風險，因此以月為單位的信息報送是不適用于現代企業管理的。

    此外，如果該集團企業為上市公司，下屬有10多家以上的子公司，在“分散”型的財務管理模式下，層層合并報表，加上大量的在途款項，該企業每季的季報從及時性到準確性都成為一個難題。

    難以統一核算口徑

    在“分散”的管理模式下，各個子公司的財務部門獨立設立賬簿，核算的口徑與方式很難統一。實際上，早期的以報表為信息傳遞主要載體的方式，本身就無賬簿中會計科目、多欄賬設置、收入與支出確認等核算方式統一的要求，各個企業的會計人員只需年末在統一的報表格式上填上相應的數據即可。

    難以保證子公司人員的獨立性

    分散型的管理模式使子公司人員的獨立性很難保證。在企業內部管理上，子公司的財務人員一方面面向子公司的管理者，另一方面面向集團層管理者。如果沒有快速的信息反應渠道與統一的財務管理，即使采用了會計人員委派制，在子公司內部工作的財務人員也將面臨巨大的壓力，造成獨立性的喪失。

    形象地概括這些缺陷可以用一句話：“手不夠長、眼不夠亮”。在企業層次與規模不斷擴大的集團型企業中，體現得更為突出。

    從財務管理的核心上講，對于集團型的總部，作為一個投資主體，會計核算的核心對象——資金流，其流動方式不再是“資金—采購—生產—銷售—增值資金”方式，而轉為“資金—投入—增值資金”，雖然在其投入環節，產生利潤后依然遵循原有的方式，但這種轉變增加了新的財務管理目標——價值增值，并且在集團型企業中成為主要的財務管理目標。分散型的財務管理模式則立足于信息反映與監控，是無法實現這一目標的。

    集中財務管理有什么好處？ 

    集團企業要正常發展，集團整體利益與下屬子公司及其管理者的利益還需保持一致，所以集團企業財務宜集中管理，以下四個方面的要素需重點考慮：

    首先，集團子公司經營信息上要取得對稱。如同股東對管理者的監控一樣，這是集團型企業對子公司管理的基礎。只有在此基礎上，其它的管理措施方可生效。這些經營信息要盡可能的全面與及時，對于重大的異常事項，有自動的觸發與上報機制。

    其次，有針對子公司的權力制約體制。隨著企業規模的不斷擴大，子公司權力的不斷擴大，行業利潤率的不斷變薄，集團型企業越來越重視對子公司的事中控制，因為單筆業務往往可能給企業的最終利潤帶來巨大的損失。此外子公司在經營上具有相當的獨立性，但由于在資金、聲譽、產業鏈上的聯系，單個子公司的行為可能導致集團共用資源的破滅，會給整個企業集團帶來毀滅性的影響。如：一個乳業集團，有冷飲、奶粉、液態奶3個事業部，共用一個品牌。由于消費者對乳業產品有較強的品牌認同感，任何一個事業部出現質量問題，在市場上造成品牌形象受損，都會影響到其它的兩個事業部。相同的案例還有巴林銀行、安達信公司等。

    再次，整個集團資源能得到有效使用。集團型企業的各個子公司在某些方面是存在聯系的，如：共同的客戶群體、共同的產業鏈、資金來源相同、共同的品牌、共同的文化等，可以說其共同的資源是集團型企業成功的重要因素，一個集團型企業若想發揮其優勢，避免子公司各自為戰，形成艦隊戰斗力，有效使用共性資源是非常重要的。

    最后，對子公司管理層可進行有效績效管理。這一點屬于管理的基本常識，無須過多討論。只有合理地評價子公司的經營成果，激勵子公司不斷地發展，才可實現子公司管理層與集團利益的統一。

    由于綜合考慮了以上四個方面的因素，所以集中財務管理模式有助于企業統領全局，而又兼顧效率；既保證了子公司財務部門一定的獨立性，又保證了財務信息的真實、準確。