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    當前，在中國企業戰略轉型重組的第三次浪潮中，企業更多的是通過橫向兼并，以圖占領更多的市場份額，但并購之于企業絕非易事，稍有不慎即有可能墮入財務黑洞。很顯然，企業控制好現金流至關重要。而李嘉誠與郭廣昌的投資戰略，正是基于要保證良好的現金流。

    現金管理的目的就是在保證企業生產經營活動所需現金的同時，盡可能節約現金，減少現金持有量，而將閑置的現金用于投資，以獲取更多的投資收益。換言之，企業應該在降低風險與增加收益之間如何尋求一個平衡點，以確定最佳現金流量。

    那么，如何才能掌控企業的現金流？基本原則之一就是首先要有穩定的收入。如果沒有穩定的收入，管理現金將無從談起。那如何才能獲得穩定的收入？穩定收入的取得是從降低風險開始的，在這一點上李嘉誠的投資戰略堪稱楷模。

    投資回報期不同的業務

    李嘉誠的思路是：不同的業務有著不同的回報期，對當前經濟狀況敏感度也不同。通常回報期短的業務，對當前經濟狀況較為敏感，這些業務的好處是在經濟好的時候抓住時機獲得較豐厚的利潤，而現金流量也比較連續，例如：零售和酒店。通�；貓笃陂L的業務，受當前經濟狀況影響較低，這些業務的好處是收入穩定，但資本投資較為巨大，例如：基建和電力。

    如果公司的業務大部分是回報期短的業務，盈利波動就會非常大。如果公司的業務大部分是回報期長的業務，資金回流會比較慢，而且因為資本投資較為巨大，容易出現資金周轉不靈的風險。最理想的是將不同回報期的業務進行組合，以實現回報期上的風險分散。“長和系”的不同業務有著不同的回報期，確保了每段時間都有足夠的資金回流，以資助長回報期業務。

    透過收購穩定回報業務，也能將盈利波動幅度降低，從而達到平滑盈利的效果。除此之外，穩定回報項目還有其策略性的一面，例如：它能提供穩定現金流，有助于集團內其它業務的發展，再者它能降低遇到困境時出現財務或資金困難的機會。

    投資不同地域的業務

    而且，為了獲得穩定的投資收入，在李嘉誠的投資戰略安排中，他采取了分別投資于不同地域同一業務的方式。比如“和記黃埔”的貨柜碼頭業務：“和黃”1977年成立后，一直將貨柜碼頭作為其業務發展的重頭戲。從上個世紀90年代初開始，此項業務便開始不斷向海外擴展。集團于1991年收購了英國最繁忙的港口菲力斯杜港，邁出了全球化拓展的第一步。之后的數年里，“和黃”就已經將其貨柜碼頭業務擴展至全球不同的策略性地理位置，包括中國內地、東南亞、中東、非洲、歐洲和美洲的15個國家與地區。目前，“和黃”經營著全球30個港口，共169個泊位。根據“和黃”1995-2001年年報資料顯示，貨柜碼頭業務的收入這幾年仍然是穩步增長。

    貨柜碼頭業務的總收入能保持穩定的增長，主要原因在于其港口業務分散在不同地區，無論集團面臨什么樣的經濟大環境，各港口受影響程度都不盡相同。所以，在不同的時期，表現好、盈利增長快的地區往往可以支持表現相對較差、盈利增長緩慢甚至呈負增長的地區，使碼頭業務的整體盈利始終保持正增長。

    采用增資方式投資

    李嘉誠的投資堪稱楷模，而一些國內企業的做法也值得借鑒，復星集團就是一例。近年來，郭廣昌和他的“復星系”展露了最具想象力的運作模式：投身行業整合，公司投資收購范圍涉及生物制藥、房地產、信息產業、商貿流通、金融、鋼鐵、汽車等領域，直接和間接控股參股的公司超過了100家。而復星投資的核心，就是現金流的平衡。

    復星如何掌控現金流？“我們主張以增資為主，不主張轉讓，因為增資的現金流就在我們的體系里面�！睆托菍崢I總經理汪群斌說。

    2003年，復星巨資要約收購“南鋼股份”(600282)，則體現了其操控現金流的高超技藝。這次收購簡單來講，就是復星出現金，南鋼集團出資產，雙方成立合資公司，由復星控股。然后通過增資，合資公司收購“南鋼股份”。經過這樣安排，收購資金仍掌握在復星手中。

    為緩解出資壓力，復星分兩步走：“先設立、后增資”。第一步，復星三家關聯公司以現金出資6億元，南鋼集團以一些經營性資產出資4億元，成立合資公司“南鋼聯合”。而第二步雙方同比例增資，復星仍以現金增資，南鋼集團則以“南鋼股份”股權增資。

    采用控股方式投資

    除了主張用增資方式收購以外，復星還有一個主張，就是控股。還以收購南鋼為例：南鋼集團以“南鋼股份”股權增資，需經政府批準。而審批需要時間，況且先期成立的合資公司已由復星控制，所以復星第二步增資所需的現金就可通過各種融資安排來實現。另外，根據合資協議，為了“南鋼聯合”的增資收購，復星需要先期繳付2.1億元。加上事先設立合資公司的6億元資金，復星共出資8.1億元就達到收購的目的，而且作為控股股東，這8.1億元還在復星控制之中。

    合資公司的最終注冊資本27.5億元，27.5億元的60%是16.5億元。這樣，一個需出資16.5億元的合資計劃，在精巧安排下，只需要8.1億元的初期出資即可實現。

    如果按照常規思路，往往是直接收購60%的“南鋼股份”股權，而如果按照“南鋼股份”2002年年底的凈資產數據174253萬元計算，那就意味著即刻有超過約10億元的現金要流出復星集團。

    而且“南鋼股份”2002年年底的貨幣資金余額高達9億元。這大大減少了復星的籌資壓力，因為復星集團2002年年底的貨幣資金余額只有12億元。

    現金流的行業戰略

    前文中提到，零售和酒店等行業的現金流比較連續，也是一種投資的好選擇，具體說來，這就是掌控現金流的行業戰略。近年來一些有實力的大企業投資流通業，就是沖著現金流去的。新希望集團總裁劉永好就坦言：新希望進軍流通業的原因之一，就是零售業具有連續的現金流。而且在復星實業的戰略版圖中，商業流通領域對于復星也具有很重要的戰略意義，復星旗下的聯華超市、豫園商城，有遍布全國的連鎖藥店，有200億的零售額，按照國內的慣例，起碼有3到4個月的時間，大約有60億的供貨商的資金可以延期支付。

    除此之外，還有一些特殊的行業，也有充沛的現金流量，比如旅游業。德隆就把旅游業作為了自己的主導產業來發展，除了因為新疆豐富的旅游資源優勢外，就是看好了旅游業的運營模式。正如德隆的一位負責人所說的那樣：“德隆進入旅行社業最大原因是，這個行業的贏利模式有別于其它任何行業。其它行業是先投入再收錢，而旅行社組織的國內外旅游業務都是先收錢再做事。”這種資金停留的時間差，可以為企業運作提供廣闊的空間。