上世紀的七八十年代，cfo主要是一個管家；90年代，有點像投資銀行的銀行家；現在則更像一個戰略家。
日前，由國有資產監督管理委員會、普華永道會計師事務所、泛太平洋管理研究中心共同主辦的“2004中國企業財務總監圓桌會議”上，來自各大型企業及知名會計師事務所的負責人就財務總監的定位、公司財務管理等問題各抒己見。
cfo：戰略家 管家
在上世紀的七八十年代，公司的財務總監(cfo)主要是一個管家，是一個監督者，一個計算器，是一個說“不”的人。90年代，財務總監的角色發生了變化，他有點像投資銀行的銀行家。需要管理股東價值的投資、公司上市以及風險資本的籌措等問題，因此cfo更像一個戰略家。
在安然事件出現后，公司治理在全球引起了改變，cfo猶如一個在鋼絲上行走的管理者，在戰略家和管家兩個角色中尋找平衡。而建立高效的績效管理模式是使得一個財務總監從管家轉變為
一個財務戰略家的關鍵。
首先要建立一個高度透明、重點突出的績效管理制度，在這一步驟中要關注一些數字，而極具透明度的報告方法和預算的控制是其中的要點。第二注意績效管理要以價值為基礎，將重點放在績效的驅動因素和衡量標準上。其次，建立一個業務模型，以績效管理體系為目標，并將其安排在績效管理制度中。
要做到這些，cfo必須注意到以下問題：了解自己的公司，知道這個公司如何創造價值。同時獲得ceo的支持，并不斷地向股東以及其他的利益相關者做匯報；必須發展出一個戰略的財務人才庫，即培養一些專業的財務人員，這些財務人員最好具備5種智慧，那就是財務智慧、業務智慧、與人打交道的能力、職業道德以及活力；具備超前的財務管理意識，將風險評價與公司的價值標準結合，并時刻與員工對話，使這種“結合”所形成的標準和體系體現在每一個員工的工作中。
———國際財務總裁協會副主席康奇瑪納博士
緊緊握住風箏的繩子
企業猶如風箏，財務控制就像掌握風箏方向的線。要保證這根線不斷，就要使得組成這根線的每一個點都“有人看著”。
1月1日開始，中石化將在財務內控上引入一套新機制。我們把所有的制度以及生產經營的所有流程分成了13大類、43個流程，涵蓋了從原料買進到產品銷售、到對外擔保、到對外投資的全部過程。在每一個流程和流程的控制中，我們引入一個崗位監控。我認為，中國的企業并不缺少制度，而是缺少流程和授權，缺少監督制度按步實施的監控，財務監控就是其中最重要的一環。
例如購買石油需要10個步驟：尋找資源、制定資金計劃、簽訂合同、組織運輸、組織入庫、催收款單、付款、財務入賬、編制報表、月度分析。我們要求財務介入到整個經營活動的全過程，財務人員要把每一個環節記錄下來，這就是內控制度的要害。一件事一個人可能做完，但公司讓三個人來參與，他們的工作相關，但又并不相同。這個辦法執行了以后，就能把可能的失控控制在最小的范圍內。比如原油到港了，貨到了，款還沒有到，但是作為倉庫已經驗收了，生產部門也收到，財務如果不入賬，那就是漏了，這樣一個崗位牽扯到好幾個人的流程設計與制衡有助于充分的監控。
“13大類43項”的內控制度，把很多基層單位廠長的財權收掉了，但因為它是分公司，不是一個法人單位，財權只能由總公司集中掌控。這一制度可以看做是“財務全方位的介入，全方位的描寫”。比如原油采購的過程中有23個控制點，時間、數字和現場都能對上，你就ok了。這個考核需要獨立的審計，cfo、ceo的簽字以及財務考評。如果能保證風箏繩子上的每個點都有人看著，出現問題就能被及時發現，并隨時得以解決。
———中國石油化工股份有限公司高級副總裁張家仁
預算并非財務預算
全面的預算管理不是單純的財務預算，它是一個一把手工程，企業的管理層，包括企業的總裁都要參與進來。在執行過程中應該得到各級管理層、各級員工的高度認同，將預算管理變成企業文化管理。
五礦集團去年的主業收益占到集團的85％，而在5年前，短期投資收益要占到集團收益的一半以上，全面的預算管理在其中起到了重要的資源配置作用。首先要明確集團的發展方向在哪里，發展戰略是什么，未來支撐你的核心競爭力是什么。預算管理要依據這些來進行，它強調所有資源的配置體系，朝著增強你主業盈利能力的方向傾斜。這樣預算就起到了一個資源導向以及對整個集團戰略實施的保障作用，因為，企業的最大風險就是戰略發展的風險。
五礦集團已通過預算管理將戰略、資金、配置、考核職能集中到了集團總部。這樣可以將所有主要影響你企業經營發展的一個最終生產要素，透明化地擺在那里，與此同時再配置一個良好的優化過程，包括崗位設置等，使企業的風險管理能力大大提高。
———中國五礦集團公司總會計師沈翎 |
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