每個人都希望公司出現贏利性的收入增長。但是，管理者們很少有人能夠明確地了解他們需要做什么才能實現這一點。美國著名的管理大師拉姆·查蘭在此文中，向我們講述了如何利用增長預算來克服成本管理中存在的漏洞問題，從而為公司創造更多的贏利增長。
增長預算概念的基礎就是了解公司當前為了實現短期、中期以及長期收入所支出與收入的比例，它是通過控制過程以及堅持完成等一系列內容實現收入增長的專門方式，也是適當分配資源、實現短期與長期目標均衡的有效工具。
公司都希望出現贏利性的收入增長。但是，管理者們很少有人能夠明確地了解他們需要做什么才能實現這一點。增長預算概念的基礎就是了解公司當前為了實現短期（今年）、中期（2~5年）、長期（5年或5年以上）收入所支出與收入的比例。這是我在為顧客提供咨詢服務的過程中總結出的想法，是通過控制過程以及堅持完成等一系列內容實現收入增長的專門方式，也是適當分配資源、實現短期與長期目標均衡的有效工具。
增長預算和大吃一驚？
公司由不同的部門組成，包括營銷部門、制造和生產部門、研發部門、銷售部門等，但是這些部門常常因為不能有效地整合而無法實現收入增長。最近，一家金融服務公司的首席執行官告訴我，他的每一位研發經理和銷售經理都在各自計劃自己部門的成長，盡管他們彼此之間需要相互依靠才能開發、銷售產品并且實現增長，同時開發新產品的經理也需要銷售渠道來幫助銷售產品給客戶，但是在試圖實現收入增長的時候，他們卻各自為政。
雖然，有時不同部門的計劃會湊巧有所重合，但大部分的時候還是彼此互不相干的。
增長預算就是用來克服這一弱點的。它將這些不同的部門整合在一起，使經理們相互合作。編制增長預算要求經理們共同討論各自部門的首要任務、企業內部用于收入增長的資源，并且平衡任務和資源分配以獲得更高的收入增長。這是一種與以往不同的方式，也是決定公司如何為實現增長提供資金支持的一種有效方式。
大多數公司都有嚴格的預算過程。要求通盤考慮收入、成本、利潤和現金流。與增長相關的最普遍的預算項目就是研發，而且，正如預算表上95%的項目一樣，研發被認為是成本項目。但是，增長要求成本不僅僅是發生在研發部門，增長資源幾乎分布于預算表的各個方面。更糟的是，這些成本不在任何具體的時間段內與收入增長相聯系。
例如，某軟件公司投入巨額資金調查市場的變化，或者投入資源整頓銷售力量，是為了使公司具有整套產品方案的銷售能力，而不僅僅進行單個軟件產品的銷售。再讓我們假設，某消費品公司計劃投資建立新物流系統和IT設施，以便能掌握成千上萬的個人控股單位的情況。加快客戶的存貨周轉和現金流動。這些都是對中長期有益的重要投資，但是實現這些計劃的財政資源卻分布在公司各個部門的預算里。如果將這些分散的預算都集中放在增長預算中，那么公司就可以集中精力嚴格地使用資源，實現業務增長。
增長預算是掌握公司今后投資的簡便方式。畢竟，你是在根據增長預算來投資項目，而這一項目的目的就是通過新產品或服務來增加今后的收入。
增長預算不僅為公司計劃如何去尋找增長，而且幫助公司安排資金以支持這些項目。這項預算必須對公司的每一位成員保持透明，使員工們了解公司正在致力于不斷尋找更高的收入增長。
這比領導者強調什么會吸引他們的注意力要有效多了。它告訴公司里的每個人，領導者認為什么是重要的（也就是在含蓄地告訴大家什么是不重要的）。增長預算揭示了領導者將如何為那些能夠帶來收入增長的項目和想法提供資金支持。
增長預算應該有質量審查，并在執行過程中對它監督，而且，應該與成本預算一樣得到同等的重視，對執行情況進行回顧審查。如果你在提升銷售能力方面花費了100萬美元，那么你必須嚴格、有計劃地評估這是否增加了收入和利潤。
沒有增長預算會怎樣？
同時，增長預算也是找出公司增長計劃漏洞的有效工具。事實上，當公司缺乏增長預算時，其收入增長宏偉計劃的不穩固基礎就會顯現出來。例如，某年贏利額為120億美元的公司首席執行官最近宣布，他的公司將在5年之內使銷售額翻一番。他告訴董事會，增長的一半將在內部產生，另一半則將通過購并獲得。
董事會成員問他，你將采用何種增長預算實現如此快速的擴張。然而他從沒用過這種方式考慮增長，因此，他讓他的團隊收集公司用于增加收入的所有開支，包括在產品開發、銷售培訓、市場調研等方面的費用。他發現，這些開支不到現在收入的1%.當然他同時也發現了用于增長的開支是支離破碎的，而且沒有給予適當的優先。
基于對如何在本行業中取得成功的認識，他清楚地意識到1%是根本不足以實現大幅增長的。在首次準備增長預算的過程中，他認識到，要想在60個月內實現這些收入，就必須加大投入。
增加收入需要多大的投入，這一點并沒有嚴格的規定。行業不同，具體的數字也不同。這些行業中的每個公司也不一樣。但是它們都需要編制增長預算，并且建立定期回顧審查的制度，而且在此過程中要關注以下問題：
收入及其所需的開支是否符合實際？哪一項開支需要增加或減少？
項目進行到不同的階段時，人事任用是否適當？
執行的效果如何？如果需要，應在哪些方面加以改進？
項目是否有假設，如市場條件等，是否需要對預算重新進行考慮？
實現增長目標是否有回報？
增長預算不僅對整個公司來說是必需的，而且對于公司內的每一個部門來說也是必要的，正是它們在增加收入上起到了關鍵作用。每一個部門的經理都需要為某些確定的項目編制增長預算，這將成為未來發展的基礎。
從哪里獲得資金？
除了提升成本生產率之外，增長預算基金的來源有4種：
第一、 來自發展停滯或生產萎縮的產品生產線。
第二、 從那些沒有增長、市場份額實際上在不斷下降卻硬撐下去的部門獲取資源。
第三、 對傳統預算資金如研發資金等進行重新分配。
第四、 來源于領導者的大膽決策。所謂的大膽決策就是為了獲得額外收入而增加投入，但是這樣做很可能會影響短期的財務狀況。犧牲短期的收入以實現長期增長需要有魄力的領導，尤其是他們的舉動可能會對華爾街的股票造成負面影響。
說到短期的財務狀況，在企業無法提高收入和贏利時，增長預算會怎樣呢？提及增長預算的重要性時，人們會提出反對意見：“公司的首席財務官不會讓我們這樣做的。他總是在談論降低成本，不會為增長提供資金。”
事實上，在每個公司里，增長預算都要面對兩個相關的風險：
一方面，公司的首席財務官要求降低成本，另一方面，部門經理們對降低成本表現出拖沓以及明顯的不合作。軟釘子這種情況在許多公司里都是常事，因為員工們對預算過程存在著極大的不信任。例如，某部門經理告訴新任的首席執行官，他將擠出1000萬美元的資金，投入到30億美元的贏利增長項目上，但很心煩，因為一旦找到這樣資金，強有力的首席財務官，就會把它收回。
的確，所有的首席財務官都關注成本管理、現金管理以及資產管理。他們需要更為廣闊的視野，而且完全可以扮演領導的職責，在增加收入上發揮作用，為增長預算提供資金支持。如果在不得已的情況下需要削減開支——這點是必定的，首席財務官可以與部門的管理者進行創造性的合作，避免削減增長計劃的投入。有些計劃的投入應該得到保證，有些計劃則需要進行削減，還有一些需要通過創新的方式取得資金，例如與其他公司合作等。增長預算是公司尋求收入增長不可或缺的重要工具。只需簡單一瞥，它就會告訴員工們公司花了多少錢獲得增長，它也能輕易地幫助公司支持那些具有創新性、致力于開發新的增長點的項目。 |
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