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    每個人都希望公司出現(xiàn)贏利性的收入增長。但是，管理者們很少有人能夠明確地了解他們需要做什么才能實現(xiàn)這一點。美國著名的管理大師拉姆·查蘭在此文中，向我們講述了如何利用增長預(yù)算來克服成本管理中存在的漏洞問題，從而為公司創(chuàng)造更多的贏利增長。

    增長預(yù)算概念的基礎(chǔ)就是了解公司當(dāng)前為了實現(xiàn)短期、中期以及長期收入所支出與收入的比例，它是通過控制過程以及堅持完成等一系列內(nèi)容實現(xiàn)收入增長的專門方式，也是適當(dāng)分配資源、實現(xiàn)短期與長期目標(biāo)均衡的有效工具。

    公司都希望出現(xiàn)贏利性的收入增長。但是，管理者們很少有人能夠明確地了解他們需要做什么才能實現(xiàn)這一點。增長預(yù)算概念的基礎(chǔ)就是了解公司當(dāng)前為了實現(xiàn)短期（今年）、中期（2~5年）、長期（5年或5年以上）收入所支出與收入的比例。這是我在為顧客提供咨詢服務(wù)的過程中總結(jié)出的想法，是通過控制過程以及堅持完成等一系列內(nèi)容實現(xiàn)收入增長的專門方式，也是適當(dāng)分配資源、實現(xiàn)短期與長期目標(biāo)均衡的有效工具。

    增長預(yù)算和大吃一驚？

    公司由不同的部門組成，包括營銷部門、制造和生產(chǎn)部門、研發(fā)部門、銷售部門等，但是這些部門常常因為不能有效地整合而無法實現(xiàn)收入增長。最近，一家金融服務(wù)公司的首席執(zhí)行官告訴我，他的每一位研發(fā)經(jīng)理和銷售經(jīng)理都在各自計劃自己部門的成長，盡管他們彼此之間需要相互依靠才能開發(fā)、銷售產(chǎn)品并且實現(xiàn)增長，同時開發(fā)新產(chǎn)品的經(jīng)理也需要銷售渠道來幫助銷售產(chǎn)品給客戶，但是在試圖實現(xiàn)收入增長的時候，他們卻各自為政。

    雖然，有時不同部門的計劃會湊巧有所重合，但大部分的時候還是彼此互不相干的。

    增長預(yù)算就是用來克服這一弱點的。它將這些不同的部門整合在一起，使經(jīng)理們相互合作。編制增長預(yù)算要求經(jīng)理們共同討論各自部門的首要任務(wù)、企業(yè)內(nèi)部用于收入增長的資源，并且平衡任務(wù)和資源分配以獲得更高的收入增長。這是一種與以往不同的方式，也是決定公司如何為實現(xiàn)增長提供資金支持的一種有效方式。

    大多數(shù)公司都有嚴(yán)格的預(yù)算過程。要求通盤考慮收入、成本、利潤和現(xiàn)金流。與增長相關(guān)的最普遍的預(yù)算項目就是研發(fā)，而且，正如預(yù)算表上95%的項目一樣，研發(fā)被認(rèn)為是成本項目。但是，增長要求成本不僅僅是發(fā)生在研發(fā)部門，增長資源幾乎分布于預(yù)算表的各個方面。更糟的是，這些成本不在任何具體的時間段內(nèi)與收入增長相聯(lián)系。

    例如，某軟件公司投入巨額資金調(diào)查市場的變化，或者投入資源整頓銷售力量，是為了使公司具有整套產(chǎn)品方案的銷售能力，而不僅僅進(jìn)行單個軟件產(chǎn)品的銷售。再讓我們假設(shè)，某消費品公司計劃投資建立新物流系統(tǒng)和IT設(shè)施，以便能掌握成千上萬的個人控股單位的情況。加快客戶的存貨周轉(zhuǎn)和現(xiàn)金流動。這些都是對中長期有益的重要投資，但是實現(xiàn)這些計劃的財政資源卻分布在公司各個部門的預(yù)算里。如果將這些分散的預(yù)算都集中放在增長預(yù)算中，那么公司就可以集中精力嚴(yán)格地使用資源，實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長。

    增長預(yù)算是掌握公司今后投資的簡便方式。畢竟，你是在根據(jù)增長預(yù)算來投資項目，而這一項目的目的就是通過新產(chǎn)品或服務(wù)來增加今后的收入。

    增長預(yù)算不僅為公司計劃如何去尋找增長，而且?guī)椭景才刨Y金以支持這些項目。這項預(yù)算必須對公司的每一位成員保持透明，使員工們了解公司正在致力于不斷尋找更高的收入增長。

    這比領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)什么會吸引他們的注意力要有效多了。它告訴公司里的每個人，領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為什么是重要的（也就是在含蓄地告訴大家什么是不重要的）。增長預(yù)算揭示了領(lǐng)導(dǎo)者將如何為那些能夠帶來收入增長的項目和想法提供資金支持。

    增長預(yù)算應(yīng)該有質(zhì)量審查，并在執(zhí)行過程中對它監(jiān)督，而且，應(yīng)該與成本預(yù)算一樣得到同等的重視，對執(zhí)行情況進(jìn)行回顧審查。如果你在提升銷售能力方面花費了100萬美元，那么你必須嚴(yán)格、有計劃地評估這是否增加了收入和利潤。

    沒有增長預(yù)算會怎樣？

    同時，增長預(yù)算也是找出公司增長計劃漏洞的有效工具。事實上，當(dāng)公司缺乏增長預(yù)算時，其收入增長宏偉計劃的不穩(wěn)固基礎(chǔ)就會顯現(xiàn)出來。例如，某年贏利額為120億美元的公司首席執(zhí)行官最近宣布，他的公司將在5年之內(nèi)使銷售額翻一番。他告訴董事會，增長的一半將在內(nèi)部產(chǎn)生，另一半則將通過購并獲得。

    董事會成員問他，你將采用何種增長預(yù)算實現(xiàn)如此快速的擴(kuò)張。然而他從沒用過這種方式考慮增長，因此，他讓他的團(tuán)隊收集公司用于增加收入的所有開支，包括在產(chǎn)品開發(fā)、銷售培訓(xùn)、市場調(diào)研等方面的費用。他發(fā)現(xiàn)，這些開支不到現(xiàn)在收入的1%.當(dāng)然他同時也發(fā)現(xiàn)了用于增長的開支是支離破碎的，而且沒有給予適當(dāng)?shù)膬?yōu)先。

    基于對如何在本行業(yè)中取得成功的認(rèn)識，他清楚地意識到1%是根本不足以實現(xiàn)大幅增長的。在首次準(zhǔn)備增長預(yù)算的過程中，他認(rèn)識到，要想在60個月內(nèi)實現(xiàn)這些收入，就必須加大投入。

    增加收入需要多大的投入，這一點并沒有嚴(yán)格的規(guī)定。行業(yè)不同，具體的數(shù)字也不同。這些行業(yè)中的每個公司也不一樣。但是它們都需要編制增長預(yù)算，并且建立定期回顧審查的制度，而且在此過程中要關(guān)注以下問題：

    收入及其所需的開支是否符合實際？哪一項開支需要增加或減少？

    項目進(jìn)行到不同的階段時，人事任用是否適當(dāng)？

    執(zhí)行的效果如何？如果需要，應(yīng)在哪些方面加以改進(jìn)？

    項目是否有假設(shè)，如市場條件等，是否需要對預(yù)算重新進(jìn)行考慮？

    實現(xiàn)增長目標(biāo)是否有回報？

    增長預(yù)算不僅對整個公司來說是必需的，而且對于公司內(nèi)的每一個部門來說也是必要的，正是它們在增加收入上起到了關(guān)鍵作用。每一個部門的經(jīng)理都需要為某些確定的項目編制增長預(yù)算，這將成為未來發(fā)展的基礎(chǔ)。

    從哪里獲得資金？

    除了提升成本生產(chǎn)率之外，增長預(yù)算基金的來源有4種：

    第一、 來自發(fā)展停滯或生產(chǎn)萎縮的產(chǎn)品生產(chǎn)線。

    第二、 從那些沒有增長、市場份額實際上在不斷下降卻硬撐下去的部門獲取資源。

    第三、 對傳統(tǒng)預(yù)算資金如研發(fā)資金等進(jìn)行重新分配。

    第四、 來源于領(lǐng)導(dǎo)者的大膽決策。所謂的大膽決策就是為了獲得額外收入而增加投入，但是這樣做很可能會影響短期的財務(wù)狀況。犧牲短期的收入以實現(xiàn)長期增長需要有魄力的領(lǐng)導(dǎo)，尤其是他們的舉動可能會對華爾街的股票造成負(fù)面影響。

    說到短期的財務(wù)狀況，在企業(yè)無法提高收入和贏利時，增長預(yù)算會怎樣呢？提及增長預(yù)算的重要性時，人們會提出反對意見：“公司的首席財務(wù)官不會讓我們這樣做的。他總是在談?wù)摻档统杀荆粫䴙樵鲩L提供資金。”

    事實上，在每個公司里，增長預(yù)算都要面對兩個相關(guān)的風(fēng)險：

    一方面，公司的首席財務(wù)官要求降低成本，另一方面，部門經(jīng)理們對降低成本表現(xiàn)出拖沓以及明顯的不合作。軟釘子這種情況在許多公司里都是常事，因為員工們對預(yù)算過程存在著極大的不信任。例如，某部門經(jīng)理告訴新任的首席執(zhí)行官，他將擠出1000萬美元的資金，投入到30億美元的贏利增長項目上，但很心煩，因為一旦找到這樣資金，強(qiáng)有力的首席財務(wù)官，就會把它收回。

    的確，所有的首席財務(wù)官都關(guān)注成本管理、現(xiàn)金管理以及資產(chǎn)管理。他們需要更為廣闊的視野，而且完全可以扮演領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，在增加收入上發(fā)揮作用，為增長預(yù)算提供資金支持。如果在不得已的情況下需要削減開支——這點是必定的，首席財務(wù)官可以與部門的管理者進(jìn)行創(chuàng)造性的合作，避免削減增長計劃的投入。有些計劃的投入應(yīng)該得到保證，有些計劃則需要進(jìn)行削減，還有一些需要通過創(chuàng)新的方式取得資金，例如與其他公司合作等。增長預(yù)算是公司尋求收入增長不可或缺的重要工具。只需簡單一瞥，它就會告訴員工們公司花了多少錢獲得增長，它也能輕易地幫助公司支持那些具有創(chuàng)新性、致力于開發(fā)新的增長點的項目。