對任何一家企業來說，運營成本的有效控制都是管理者最頭疼的問題之一。企業里到處都在花錢：客戶接待要花錢、市場公關要花錢、行政辦公更要花錢、水電氣房屋維修汽車電話人吃馬喂沒有一樣是不花錢的。企業的管理者于是感嘆：這一天從早到晚簽出去的哪是單子啊，整個是一張張的鈔票！
于是，企業的管理者每天都在重復思考一件事：提高競爭力、滿足客戶、花最少的錢辦最多的事！這就涉及到企業中非常敏感的話題：成本的有效控制問題。
一、企業成本控制者的困惑；
一般來說，企業對員工的考核是通過業績、工作成果、工作量和效率等來進行的，即為“績效考核”。但對一個部門，特別是企業的職能部門，考核的方法和標準就難以準確確定，考核的標準和成果是否合理真實也難以界定。
員工的考核通過人力資源部，輔以有效的管理工具即能有效實現目標，但企業成本的有效控制就不是靠一、二個部門就能實現的，企業的管理者為控制成本想了許多辦法，比較常見的有：
（1） 高度集權。大到上千萬，小到幾角幾分，全部都要經過最高管理者的簽字， 一句話，沒有最高管理者的簽字，一分錢也休想從財務拿出來；
（2） 部分授權。中層經理們有一定限額的審批權，超過限額就必須請上一級主管簽字，如是層層審批，直到最高管理者；
（3） 親信授權。這是許多民營企業的“特色”，財務審批上全部是親信（往往也是親戚）把關，凡是財務開支全部由親信確認，然后是自己簽字，外人一概不用；
以上種種方法的效果一般都不大好，高度集權的管理者日益發現自己被一大堆的瑣碎小事所淹沒，辦公室老是有經理們秘書們進進出出，每天上班第一件事是簽無數的字，具體哪些是該花的哪些是不該花的，根本沒有時間細看。月底看財務報表才嚇一跳，這個月又比上月多了幾百萬的開銷，趕緊叫財務部門查帳，發現千頭萬緒全部是自己簽了條子的，這邊帳還沒處理完，那邊又一大堆的單子等著簽字了。
部分授權的領導自己以為管理得當，忽然有一天發現了問題，經理們經常把超過權限的單子分開來簽報，這樣每筆單子都在經理們的審批權限內；部門的辦公費用連續上漲，復印紙一個月用了三十多箱、有的部門四五個人一個月領了六七個計算器二十多支筆、公司水電氣電話費更是數目驚人，而行政部門根本沒有辦法控制，于是管理者認為行政部失職，走馬換將一番，結果費用開支依然是“外甥打燈籠——照舊”。
選擇親信授權的管理者在費用開支上感覺良好，每月花的都還可以，但漸漸發現公司有點兒不對勁，公司內死氣沉沉、員工們情緒低落、工作效率低的讓人吃驚、工作你推我讓，當年一起意氣風發的干勁全然不見了。
糾其根本原因，癥結在這些管理者采用的是“堵”的辦法，在他們眼中企業到處是窟窿，需要到處去堵這些窟窿。
高度集權使得中層管理者和員工沒有積極性，一個沒有自主性和發展空間的崗位怎能留住真正的人才？
部分授權的中層經理們雖然有自主權但這個自主權與高度集權一樣，并沒有什么實際意義，部門經理實際并不控制本部門的開支，他們樂得作個好人，凡是在自己權限內的開支一律放行而不會有任何阻礙，行政部并沒有權力否定其他部門的經理們（那樣豈不是行政部經理要高于其他經理們了），怎樣控制的了？
親信授權最直接的結果是傷害了員工和其他經理們的心，在這樣的環境中有誰愿意成為“企業人”？那么有能力的都飛走了，留下的多是無所作為的，這樣的企業怎能長久？
所以說：堵不是辦法，導才是上策。要知道，成本控制的要害在于企業的“單元”——部門，而不是在于“個體”——員工，抓住了這個根本，企業成本控制難題迎刃而解。
二、部門核算有效解決成本控制難題；
成本控制實際上是一個全員參與、個體控制的過程。說它全員參與是指企業的每一個人都會影響成本控制的結果，但成本控制的重點不是這些單個的個體，而是這些個體的直接領導者——作為“兵頭將尾”的部門經理們。
現代企業對部門經理的職能界定上最主要的一項就是：對本部門的成本進行有效控制。如果部門經理們真正對本部門實施了有效的成本控制，實際上就實現了整個企業的成本控制目標。
因此實行以部門為單位的“部門核算”方法是一個有效的工具。
部門核算是一種針對部門進行的經濟控制考核方法，也是一種充分授權部門經理的經濟核算方法。主要內容是：對各部門下達全年度的成本、利潤指標，在這個指標的控制下，部門經理可以自行決定本部門收支項目，公司指定財務、行政、審計等部門（或者是一個專門的項目小組）定期對其進行監督檢查、費用稽核，定期進行公布，年終進行匯總，兌現獎懲，部門經理在整個部門的費用上有充分的自主權，但同時也承擔完全的責任。
為刺激部門經理和員工的成本控制意識，一般的核算辦法中都包含這樣的信息：凡年度成本低于預算、利潤高于預算的部分按比例進行獎勵，獎勵的方法是按照一定比例進行部門提留，反之進行相應懲罰。年度費用的控制結果將直接影響部門經理下一年度的薪資待遇，企業通過對部門經理的控制、員工本身的控制意識增強以及員工——部門經理間的自覺監督實現了成本控制的目標。
部門核算的指標包含經濟收支但不局限于此，可以有其他指標，比較常用的有：薪資、嘉獎、員工帶薪休假等；
部門核算優點是充分授權部門經理，極大地調動了中層管理人員、員工的積極性和責任心，成本利潤與個人（部門）利益掛鉤，每個部門、每個主管、每個員工都會密切關注成本利潤，追求最低成本和最大利潤，從而實現公司經營成本降低和利潤最大化。
可以說部門核算解決了兩個問題：部門主管不管和沒有依據管的問題，沒有制度就沒有執行的依據，部門主管怎樣來管？為什么管？往往會導致這樣的問題：部門主管做“好好先生”——只要員工申請就簽字，或者部門主管想控制，但有依據嗎？沒有。
實施部門核算最重要、也最關鍵的問題是：怎樣確定部門的預算，預算高了失去核算的意義，預算低了部門會難以運轉，關鍵是確定這個“度”，要想處理好這個問題，關鍵的就是發動財務、行政部門（成本運行部門）的力量，同時在制定這個指標時考慮縮小執行周期，比如一個季度。在第一、二個（甚至更多）考核周期內依照實際進行微調，需要一段試運行。
具體的預算指標的確定方法及比重：
1、 人員辦公費用70%；
2、 設備設施維護（折舊）25%；
3、 其他不可預見支出5%；
綜上所述，成本控制的主要任務就是：明確部門經理的職責權限，將其對本部門費用的成本控制任務作為考核和監督部門經理的重要內容之一來明確說明，通過部門經理的控制以及員工的普遍監督達成目標，實現公司內的“成本控制”目的。
通過這種方式進行的成本控制，一般能夠有效解決企業的費用控制難題，這對于企業的長遠發展常有裨益。 |
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