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　　年底將至，又到一年一度的年度預算編制時間了，作為主管企業(yè)財務的財務總監(jiān)一般都是企業(yè)預算編制組織者，如何高效、合理的編制企業(yè)預算？作為一個長期在企業(yè)第一線的財務老兵，在此談一下自已的一點體會。

　　一、充分了解企業(yè)戰(zhàn)略

　　1、預算應與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相符

　　盡管什么是企業(yè)戰(zhàn)略至今大家還爭論不休，但大家比較認同“戰(zhàn)略”是對企業(yè)基本性、整體性和長期性發(fā)展一種遠期規(guī)劃，它指明企業(yè)長遠發(fā)展方向。企業(yè)預算是使企業(yè)未來的一定時期內（一般指一年）決策目標具體化、系統(tǒng)化和數(shù)字化，是用數(shù)據把企業(yè)生產經營、財務收支、經營成果等列示出來，企業(yè)預算是企業(yè)戰(zhàn)略的細化。在企業(yè)預算編制過程中一定要使企業(yè)預算符合企業(yè)戰(zhàn)略，預算中必須貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標，不得偏離。因此作為預算編制的組織者一定得充分了解企業(yè)戰(zhàn)略，所編制的預算也一定得符合企業(yè)戰(zhàn)略。

　　2、通過預算貫徹企業(yè)戰(zhàn)略

　　企業(yè)希望每個員工都了解企業(yè)戰(zhàn)略，因此，在企業(yè)戰(zhàn)略制定后都會采用各種手段向下傳達，然而，由于戰(zhàn)略涉及的時間長、目標大、數(shù)據粗，可能只是一個方向性的東西，員工不好理解，也覺得與已關系不大，使得大家對戰(zhàn)略的關心程度不夠，預算則不同，預算時間一般為一年，目標非常具體，各項數(shù)據也都予以細化，預算還切切切實實地與各個部門及員工的績效掛鉤，很容易被員工理解和關注，可以說與每個人都有關，這樣可借編制預算來宣傳企業(yè)戰(zhàn)略。

　　二、認真分析歷史數(shù)據

　　1、預算的編制需依據歷史數(shù)據

　　企業(yè)預算一般分為業(yè)務預算、資本預算、財務預算三種。業(yè)務預算指的是與企業(yè)基本生產經營活動相關的預算，主要包括銷售預算、生產預算、采購預算、人工預算、單位產品成本預算、費用預算（制造費用預算、期間費用預算）等。資本支出預算是企業(yè)長期投資項目（如固定資產購建、擴建等）的預算。財務預算指有關現(xiàn)金收支、經營成果、財務狀況的預算，包括現(xiàn)金預算、預計利潤表、預計資產負債表。編制預算的方法一般是根據經營目標、通過市場預測，結合企業(yè)的歷史數(shù)據行進預算編制。在預算編制過程中會大量地運用趨勢分析法，使過去二、三年的歷史數(shù)據對預算起到較大的參考作用，充分掌握和了解企業(yè)的歷史數(shù)據是企業(yè)預算編制中不可缺少一個內容。

　　2、應剔除歷史數(shù)據中的偶然因素

　　企業(yè)的歷史數(shù)據是企業(yè)在過去一段時間里各種因素的綜合結果，各種綜合因素中有有利因素也有不利因素，有利的因素企業(yè)自然要求得以傳承下去，不利的因素當發(fā)現(xiàn)后會想方設法加以改進，雖然我們說你無論如何改進也不能改變改已成事實的業(yè)績，但不利因素得到改進后產生的不利影響在今后的經營中就不會再出現(xiàn)，如對設備、技術、加工方法進行了適當?shù)母倪M，使成本、費用得以降低，生產較率已得到提高，這些提高是不可逆轉的，今后只會照著更好的方向發(fā)展，按趨勢法來編制來年的預算，改進了的因素如不加以考慮，利用趨勢分析法就會得出不合理結果，因此需將其從原有歷史數(shù)據中進行剔除，這樣計算出的發(fā)展趨勢更具有實際意義。

　　三、預算中多與執(zhí)行部門充分溝通

　　1、預算中多說服，少命令

　　企業(yè)預算最終可能成為企業(yè)考核各個部門績效的依據，預算直接關系到部門和員工的切心利益，因此在預算過程中不可避免地存在博弈。預算過程中出現(xiàn)意見相左是一種正常現(xiàn)象，不能因為主管預算者是代表公司總部，擁有較大決策權力就處處下命令，要求部門達到什么什么要求或強令按什么指標編制某項預算，出現(xiàn)總部與部門預算偏差，應當本著實事求是的態(tài)度，認真聽取預算執(zhí)行部門的意見，與部門一道進行分解、計算，講事實、擺道理，多此傾聽、多此說服，少此壓制、少此命令，使執(zhí)行部門認同預算，認同通過努力能完成預算，只有這樣編制出來的預算才更有執(zhí)行性和可達性。

　　2、預算結果是溝通后上下達成的最終目標

　　企業(yè)做預算一般都成立一個以財務副總或財務總監(jiān)為首的預算班子，企業(yè)規(guī)模較大時還可能成立企業(yè)預算委員會，預算人員主要來自市場、生產計劃、采購、人力資源、設備、投資、管理、財務等各個部門，其中大多為預算執(zhí)行部門人員，出于對部門或個人利益的考量，可能在一些指標在預算過程中會出現(xiàn)不同意見，作為預算項目負責人，應當充分與相關人員溝通，強調公司的整體戰(zhàn)略和目標，與執(zhí)行部門一道分析存在問題，尋找解決問題應采用措施，統(tǒng)一認識，最終達成一致，要使各部門都意識到公司的最終預算是看得到摸得著的，不是憑空想象出來的。

　　四、講究適當?shù)木幹撇呗?

　　1、首次下達適當增加指標值

　　編制企業(yè)預算一般采用自上而下、自下而上，經過幾個返復后，最終達成一個合理的預算數(shù)值，在預算班子編制預算前，企業(yè)一般會給出個基本數(shù)據，如在今年的基礎上營業(yè)額增長多少、利潤增長多少等，預算圍繞這幾個基本數(shù)據為目標進行編制，企業(yè)在首次下達各部門編制預算時應將保底基數(shù)適當調高，經過幾次反復后，收集各部門反饋信息，從中找出存在問題，提出解決問題的措施，通過上下認真分析，慢慢將指標值降低，但原則上不能低于企業(yè)給出的基本數(shù)據，這樣能使執(zhí)行部門人員覺得公司已作出讓步，如果還完不成預算理虧了。

　　2、多用專家和數(shù)據說話

　　編制預算過程中，出現(xiàn)上、下期望指標值不一致是非常正常的，作為預算執(zhí)行部門希望預算指標能定的低一些，容易達到些，除了與收益有關外，能超預算完成任務對于任何來說那都是一件非常有面子的事，但對整個企業(yè)來說，決不能為了面子而降低標準，為了實現(xiàn)企業(yè)目標可能有些數(shù)據經多輪溝通也難達到一至，此時最好由企業(yè)這方面的專家，拿出一個合理的解決方案，多用數(shù)據論證指標的可行性。

　　五、選擇合適的編制人員

　　1、執(zhí)行部門的部門負責人

　　企業(yè)預算涉及企業(yè)經營的各個方面，數(shù)據多，方案具體，編制預算是一項繁雜而又需要經驗的工作，參加編制的人員除了財務和企業(yè)管理等專業(yè)部門外，預算執(zhí)行的各個部門人員是不可缺少的，而且這些部門應當是部門主要負責人進入預算編制班子。預算執(zhí)行部門負責人最了解本部門所涉及的各項工作，在預算編制中最能提出存在問題、改進方案等，另外他們又是具體執(zhí)行者，他們的參與不但能提高預算編制的準確度，還能減少企業(yè)花在預算上的解釋時間。

　　2、選擇有經驗的匯編人員

　　預算最終以文字和表格的形式呈現(xiàn)在大家的面前，企業(yè)預算在編制過程中有很多匯編性的工作要做，這些匯編性的工作既繁雜又得一定的技術，文字描述的精準及表與表之間的構結關系，因此，編制預算過程中企業(yè)應當吸收有經驗的匯編人員參與，選擇有文字功底和制表功底的人參與十分必要，企業(yè)預算一般都編制得較細，僅用傳統(tǒng)的手工作業(yè)，效率會較低，大型企業(yè)現(xiàn)在都采用預算編制軟件，小的企業(yè)匯編工作也用計算機進行，因此吸收懂計算機技術人員參與匯編工作非常必要。

　　3、預算考核人員應進入預算編制班子

　　預算編制的目的是執(zhí)行，預算往往成為今后一個時期對執(zhí)行部門的績效考核依據，為了便于考核人員對預算及各項指標、部門的銜接，預算考核人員應當參與預算的編制工作。

　　作者簡介：嚴凡英，高級會計師，注冊會計師，曾為某大型國企總會計師，現(xiàn)任某民營企業(yè)集團財務總監(jiān)。