企業集團加強資金統一管理的意義，不僅在于大幅度提高了資金的使用效率，降低了成本，而且，通過財務手段，使集團內部的生產、營銷、采購、投資等各方面都得到有效的規范、控制。
內蒙古鄂爾多斯羊絨集團公司的財務改革經歷了一個循序漸進的過程。但是，隨著集團事業的迅猛發展和快速擴張，原有的管理手段已經顯得不適應發展的需要。部分下屬企業出現了重指標、輕監管、弱化財務管理，甚至指揮不力、調度不靈、有令不行、有禁不止的傾向。具體表現為：一些下屬企業依靠集團的“溫床”，只管生產加工，忽視了銷售市場的開拓，片面追求利潤指標，費用攤提不實，成本控制不力，存貨超儲嚴重，造成資金閑置浪費，周轉不暢，效率低下。全集團出現了高存款、高貸款的“雙高”現象，有的企業存款閑置浪費而不能實施調劑使用。財務人員單方面聽命于企業領導的指揮，甚至出現欺上瞞下、違紀違規、損害集團大局利益的現象。所有這些問題的產生，都說明缺乏一套嚴謹、高效的財務管理機制。從1999開始，鄂爾多斯集團公司創立了以“四統一分，兩級管理”為主要內容的財務管理新機制。
根據“統一管理，分級實施”的原則，確立了以內部銀行為中心的資金管理體制，其內涵是在“四統一分”的框架下，以內部銀行作為集團內部全資、控股企業資金流程的必經之地和調控中樞，以資金統一管理和集中運作為核心，各全資、控股企業原有的銀行賬戶統歸財務公司內部銀行接管，內部銀行利用總體財務收支預算杠桿，實施現金流監控，調劑資金余缺，發揮資金最大效能。
“四統”:即機構、人員、制度、資金的統一。
機構統一——集團公司所屬全資、控股企業的財務機構為財務公司派出機構。財務公司對各企業統一確定財務機構設置、編制定員。
人員統一——集團的全資、控股公司的財務人員由集團財務公司派駐和管理，實行垂直領導。財務會計人員的工資、獎金、福利由財務公司統一發放，財務人員的培訓、招聘、崗位調配、職稱評聘、人事任免統歸財務公司進行安排。各派出機構財務人員以契約的形式與財務公司和所在服務企業簽訂人事合同，確定服務內容、崗位職責、工作標準、考核辦法。所有財務會計實行崗位輪換制，原則上兩年輪換一次。
制度統一——各企業財務管理制度、政策及會計核算方式，統一由財務公司制訂，各企業依據財務公司制度可制訂本企業實施細則，但需上報審批后方可實施。財務公司對各子公司財務制度的執行情況進行檢查。
資金統一——財務公司設立內部銀行，作為內部結算中心，模擬商業銀行的運作和核算形式，對各全資、控股公司的各項資金實行統一管理和運籌，企業的財務收支全部通過內部銀行一個漏斗進出，按預算實施監收控付，從源頭上管理資金的流向，杜絕了企業務行其是和不按制度規定亂借款、亂擔保、亂投資、亂開支的現象，真正實現了資金管理的集中統一和靈活高效運作，一個帳戶管住全部企業。
“一分”就是核算分離。各公司的生產成本和經營成果按原有體制進行獨立核算，自負盈虧。
“兩級管理”就是財務公司對各全資、控股企業進行一級管理，而企業財務機構按照四統一分的原則對內部車間(分廠)、工會、食堂及職能部門實施二級管理。一級管理的核心是管好用活資金；二級管理的核心是進行成本控制。
內部銀行——資金進出的唯一“漏斗”
財務公司成立后，內部銀行接管了成員企業原有的銀行帳戶，銀行預留印鑒、空白票據全部交存內部銀行，并對應開設內部帳戶。統一管理資金帳戶后，各企業的回款仍回到自己的帳戶，內部銀行出具內部收款通知，作為記賬憑證。內部銀行可根據企業業務量大小，統籌調劑安排資金，資金由“散存”變為“統存”，最大限度發揮資金“蓄水池”作用，實現了一個漏斗進出資金，一個帳戶管住開戶企業。2000年內部存款企業全年平均存款18534萬元，而銀行帳戶存款為9395萬元，調劑使用9000多萬元，節約財務費用1653萬元。
企業因生產經營資金周轉困難，可向內部銀行申請流動資金借款。內部銀行通過對借款人經營狀況、資產結構、負債比重、銷售回款、營業利潤、信用程度進行嚴格審查，確認申貸合理、資信可靠、具備償還能力的情況下，給予短期周轉借款。借款完全由內部銀行進行監督使用，專款專用。內部銀行利用企業資金使用的時間差和空間差，1999年內部銀行為企業調劑資金總量1億元、2000年增加到1．4億元，真正實現了財盡其力和管好用活資金。
內部銀行作為集團公司資金的流轉結算中心，承擔著資金統一運營和有效調劑的職能。受羊絨行業資金季節性交錯制約，每年的原料收購旺季的資金“瓶頸”較為突出。從4月份開始，原料收購進入旺季，需要籌集大量的資金確保原料收儲，而羊絨衫銷售市場卻因氣候因素在4～8月基本上處于銷售淡季，銷售回款難以滿足原料資金需求。在每年原料收購資金大幅度增加的情況下，內部銀行積極利用統存統貸和利率杠桿，還高貸低，還舊貸新，大力壓縮貸款規模，降低資金成本，避免了逾期貸款產生的高額罰息。
強化資金管理職能，確立全方位，多層次，靈活高效的資金管理機制.
資金管理的實質就是對各個環節現金流的監督與控制，也就是對生產、營銷、采購、項目投資等過程的現金流采用預算管理和定額考核，實行動態監控，統籌使用資金，量化開支標準。
優化資金約束機制，抓好資金結構管理
針對資金使用的輕重緩急，將營運資金區分為生產經營資金和非生產經營資金。生產經營資金是保證企業正常生產必需資金，按照各個生產單位年度、月度計劃，這部分資金必須滿足供給，不得擠占或挪用。非生產經營是跟生產經營相對聯系不太緊密的資金，這部分資金本著寧可少花、不可多花的原則，力求壓縮總額開支。同時，結合費用的厲行節約和有效管理，杜絕企業之間攀比開支、大手花錢，嚴格控制費用支出，避免資金分配的畸輕畸重。
建立資金循環機制，狠抓資金流程管理
為保證資金滿負荷、高效益運營，發揮內部銀行的蓄水池功能，調節資金余缺，重點支持成員單位生產所需資金。內部調劑使用的資金，一律實行有償制，嚴格監控，專款專用。
在營銷環節中，資金的監控實行分級管理，內部銀行只對內銷總部——工貿中心，隨時監控其銷售貨款回籠及帳面存款。工貿中心根據財務、業務、配貨三位一體的運作模式，資金實行收支兩條線管理，即開設銷售貨款和費用提留兩個帳戶，每天的銷售款，先必須打入指定銷售貨款專用帳戶，再根據核定的費用開支標準，提留一部分劃轉到費用賬戶中。銷售貨款不得在各銷售機構滯留，必須按日匯劃至工貿中心帳戶內，工貿中心按照同樣的辦法，及時集中至財務公司內部銀行有關帳戶中。這樣，減少了資金的在途時間。
在采購環節中，全集團材輔料、機配件、零部件統一實行招投標制。內部銀行嚴格按照中標單位、物品明細以及供需雙方的合同履行付款，始終保持供貨單位、中標單位、收款單位三者的一一對應，手續不全、名稱不符或因人情關系試圖提前付款的，一律給予拒付。這樣，就在資金支出環節中堵塞了漏洞。
項目投資方面，集團公司的基建、安裝、技術改造、維修工程等統一采取招(投)標方式進行，集團所屬建筑安裝公司同其他非集團所屬企業一樣均參與競標，內部銀行依照標書、中標通知書、施工(安裝)合同等資料監控付款。
生產環節中，主要是對成本費用的控制。內部銀行緊緊抓住成本費用開支這條主線，全面實施目標成本管理工程，模擬市場核算，實行成本否決。通過制定目標成本(計劃價格)模擬市場買斷，劃小核算單位，層層分解細化成本指標到每一個生產環節，倒算成本逐序逐級進行控制，并將降本節費指標直接與業績緊密掛鉤，考核盈虧，獎優罰劣，使每位職工成為降本節耗的執行者與責任人。企業費用推行包干制，即將日常費用(如辦公費、電話費、低值品等)分解核定為“人頭”費用，人人心中都有一本帳，年終集中兌現獎懲。
建立資金補償積累機制，強化資金后續管理
按照國家制定的企業利潤分配辦法，企業按照既定的比例提取公積金和公益金后，集團公司應收取的投資收益全額上繳，不留余地。內部銀行根據財務公司測定的結果，直接從企業內部帳戶中劃收。
集團對所屬全資公司實行回收折舊基金的方式，按照投資總額及企業固定資產總值，確定一定的上繳比例，集團收取當年折舊的8％，留給企業20％。集團收取的折舊基金通過內部銀行直接劃撥，如出現資金不足以劃收，可辦理內部借款手續，計收貸款利息。同時，集團對所屬全資、控股企業采用回收管理費以補償集團費用開支所需資金，企業管理費按銷售收入的1％計提交納，管理費的劃收上繳辦法與上繳折舊基金的辦法相同。考慮到企業自身承載的負擔以及市場因素，集團公司對困難企業適當給予扶持，通過發放一定數額的內部借款，重點支持企業進行技術改造和產品升級換代。這部分借款采取掛帳停息的方式，待企業完全能夠實現自收自支后償還。
實施資金預算管理，提高整體運營效果
以內部銀行為中心的資金管理實質就是對現金流的全程管理和預算控制。預算控制貫穿于整個財務收支全過程，通過分級管理和過程控制，堅持預算的剛性作用，消除赤字預算，謀求挖潛增效。
1．分級編制，歸口編報
圍繞集團公司年度綜合經營計劃和內部經營目標責任，各企業一切財務收支均納入預算管理范圍，各經濟核算單位自上而下都為資金預算的管理對象。資金預算采取分級編制、集中匯總、逐級審批的辦法，即班組、車間、行政、采購、設備等部門按照各自的資金需求編制當月資金支出預算，在規定的時限內報送所在企業財務部門，財務部門按照銷售回款計劃及降本節耗指標審核匯總基層資金支出預算，按照統一格式上報內部銀行，由內部銀行負責監督、平衡、控制。
2．集中審核，跟蹤監控
財務公司根據“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余”的原則，權衡資金輕重緩急和實有存款審核平衡資金。日計劃不得突破月計劃，月計劃不得突破年計劃，年計劃不得突破總計劃。采取剛性預算與彈性預算相結合的辦法，消除赤字預算。對于日常零星支出，付諸于審核后的資金預算實施；對于固定資產和基本建設投資，一律采取招(投)標方式，實施付款時必須依照預算、協議、審計決算、驗收等資料進行。如出現資料短缺、事項不符等情況，給予拒付。
企業因資金計劃不足，每月只允許在限定的范圍內追加兩次支出預算，追加預算為突發性支出或應急性支出，對于日常開支因預算考慮不周，一概不予追加。
通過財務收支預算管理，堅持以收抵支、自求平衡、的原則，遵循分級審批，層層把關，做到了按計劃用款，按進度撥款，加強資金跟蹤檢查，營造了自上而下管好用活資金的良好氛圍，形成了事前預算、事中控制、事后反饋的管理控制體系，促使企業自上而下，從集團到企業、車間、班組直至每個崗位都能夠清楚“有多少錢，辦多少事”，“錢從哪里來，花到哪里去”，出現了人人心中一本帳，個個都是理財手的新局面。
集團所屬企業內部之間的結算量占資金總支出額的85％以上。以內部銀行為中心的資金管理解決了不論企業內外，不論金額多少，均需通過商業銀行的做法，既方便了企業之間的往來款項結算，提高了工作效率，也節約了大量票據、手續費用。通過啟用一個漏斗進出資金，有效調劑使用資金，集團公司在資金使用規模不斷上升的情況下，反而大幅度減少了利息支出。同時，產品的生產成本也大幅度下降。
（來源：中國金藍盟管理） |
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