1：對預算的理解
實踐中我們發現很多企業對預算的理解有失偏差因而影響了整個預算過程。通過對理論與實踐的再認識，我們重新詮釋了對預算的理解。在我們的認識里，預算的理解分三個層次：
預算
全面預算管理
全面預算管理體系
狹義的預算僅指實施預算管理的基本工具。擴展的預算是指全面預算管理，是指一種管理機制。在公司管理以生產管理為中心階段，全面預算管理是一種科學預測得到需求量來計劃和調整產品流量、分配資源的管理機制；當企業演進到較高級的階段，其管理重心在價值的管理上，高管層的職能逐漸歸集于對資源的長遠規劃和對下級的績效考核上，對經營的分權成為必然。全面預算管理兼具控制、激勵和評價等功能的一種管理機制，成為落實責任和分權的重要工局。
廣義的預算是指全面預算管理體系。全面預算管理體系包括：
預算組織及職責
預算目標體系
預算管理程序
預算管理工具其他管理系統的支持（包括公司整體組織架構、計劃體系、考評體系和信息系統平臺等）
2：豐富預算定義的內涵
國內的企業管理者一般對預算熟悉程度不足，對預算理解不透徹，往往從字面上理解預算的要義。因此預算定義直接影響對預算的理解，進而影響預算的整個操作流程。由于表述方式不同，理論著作對預算的定義顯得很多、很雜，但是究其核心，可歸集抽象為：
預算是經營計劃數量化，價值化的表現形式，預算是戰略目標和年度計劃的細化。上述定義比較客觀的從預算的形式上界定了預算，但是其內涵并沒有涵蓋預算的功能。因此，在指導操作的過程中，實踐者容易只把關注點放在數量化的過程和目標細化的過程，忽略預算作為管理工具應具有的落實責任、落實權力、明確目標、集成管理信息的功能。使得預算成型之后，只是一些表格和數字，沒有賦予其管理內涵，不能作為明確目標、落實責任、集成管理信息的工具來應用，因而往往流于形式，起不到應有的管理作用。
為避免上述問題，在與客戶共同建設預算模型時，我們特別強調了預算的下列功用：
a）預算是重要的管理工具
b）預算是明確目標的工具
c）預算是落實責任的工具
d）預算是管理信息生成的基礎
上述補充除去從表象上定義預算外，也從功能上定義了預算，豐富了預算的內涵，將用戶的關注點轉移到了落實預算功用上。當用戶在預算過程中發現由于組織結構設置不合理，責任邊界不清晰，責任中心目標不明確因而無法落實預算責任和統一管理信息口徑時，將對組織結構進行調整，重新劃分責任中心以落實預算責任。
落實了預算責任，可以改變企業的管理模式，下放預算責任內的權利，在管理者預算責任內，考核其目標的實現程度。此外，在預算管理實施過程中，生成一系列的預算信息反饋報告，對預算信息進行加工、整理和提煉，形成管理報告，為企業決策者提供決策支持信息。
3：界定預算目標的子目標
預算是經營計劃的有機部分，是依托于經營計劃的。做預算的大前提是必須有完善的經營計劃。計劃有自己的系統性，也有自己的計劃目標體系。很多企業在預算實踐過程中，把經營計劃目標等同于預算目標，把經營計劃目標，如收入目標、利潤目標、成本目標等作為預算目標拿過來分解，這在理論上是沒有歧異的。但是，目標利潤、成本目標等作為預算目標的外延過大，使得預算目標內涵的適用度過于寬泛。由于缺乏引導，很多企業在分解目標時采用算數平均的簡易方法，分解下來的目標可實現度很低。
利潤目標、成本目標是預算管理的結果，預算管理的強調點是過程，要義是通過管理收入到利潤的過程實現企業的目標。因此，預算目標重點應該是實現經營目標過程中形成的子目標。實踐過程中，除去由經營計劃平移過來的大項目標外，我們引導客戶將關注點放在目標實現的過程上，指導客戶界定新的，為實現大項目標所必須完成的，內涵適用度更高的子目標。將子目標作為預算責任落實在責任單位頭上，作為過程管理的重點予以關注，從而保障了預算過程的嚴謹性和預算執行的嚴肅性，避免了較大的預算執行偏差。
4：預算的口徑
現行的預算模式下，營業預算、生產預算、營業成本預算、管理費用預算等的編制大多依賴的是財務會計的基礎數據，以核算口徑為主，所提供的財務信息大都為核算信息，最后的財務預算的三張表也都是對外披露用的標準格式表。這樣的預算大多不能提供支持日常管理決策的管理信息。
提供管理信息的管理會計與核算會計對很多費用項的歸集有很大的不同，這就要求作為管理信息基礎的預算應以管理會計口徑為主。預算執行過程中產生的財務信息，應當生成管理報表，必要時再還原成核算口徑的報表。咨詢實踐中我們發現很多企業對費用的歸集、劃分、分配相當混亂，幾乎沒有財務管理口徑的費用項和科目的歸集。所以，在預算模型的設置過程中，我們協助企業按管理口徑設置新的科目，以新的管理科目為基礎編制預算。
5：預算的組織結構
重視預算的企業往往過分強調預算管理組織，經常犯的錯誤是將預算過程和預算管理過程作為單獨的職能獨立出來，設置專門的職能機構進行管理，冀望于通過一個龐大的機構落實預算責任，將預算過程和實施過程管理起來。
有一家中型民營企業，其營業額約2.5億元。在請我們進入之前，自己導入了預算管理。由于對理論理解上的偏差，過分強調了預算管理組織結構的設置。該企業設置了一個預算管理委員會，由經營班子主要負責人和分子公司總經理組成。此外，出于加強預算過程和預算管理過程力度的考慮，又設置了一個預算管理中心，一個預算管理委員會秘書，2個高級預算主管、6個預算主管、37個預算管理專員，共兩個機構，47個專職和兼職預算管理和操作人員，這在某種程度上曲解了預算管理組織的要義，實質上已經將預算管理職能從責任中心的管理職能中獨立出來，形成了新的權利體系，給企業的權利結構帶來負面的影響，對經營影響很大。
做預算和預算執行過程中的管理是責任中心管理者職責的一部分，在規模不大的企業中將預算職能單獨獨立出來進行管理往往達不到預想的效果。這種設置不僅增加了不必要的組織結構層級，制約效率，更大的問題是將預算責任和預算管理責任從責任中心和責任人頭上轉移到了既無實際權利，也不實際參與經營決策的預算員、預算主管和預算中心頭上，從而使預算落實責任的過程變得含混不清，預算的嚴謹性和準確性得不到保障；由于預算責任沒有落在實處、預算管理層級過多，使得執行預算時混亂不堪，效率低下。
我們在咨詢實踐中，抽象理論的精髓，從實際出發，順應企業的效率需要和管理需要，不拘于形式和理論，把重點放在落實責任、落實目標、落實權力、落實考核上，從而能夠簡潔地處理預算組織問題。我們進入該企業后，根據企業的實際狀況，只保留了預算管理委員會。同時，我們強調計劃和預算是經理最重要的職能之一，強調預算是落實目標、落實責任、落實執行權力的過程，預算的執行是經營過程，必須由責任中心經理負責。因此，預算過程和執行過程是責任中心經理責任的一部分，必須由責任中心來做。此外，在財務部設預算管理員一名，其職責也僅限于對預算執行狀況做及時的統計分析，分報管理層和相關責任人以起到督促、監察和指導作用。
在實際運作的過程中，企業征求我們意見后，用總裁預算辦公會取代了常設的預算管理委員會。因為，沒有經營班子以外的董事會成員參加，預算管理委員會的職能和總裁辦公會沒有大的差別。該企業在預算過程與執行過程中，幾乎沒有專職的預算管理人員，但預算質量很高，執行效果很好。
6：執行過程中的控制：
預算過程是落實責任的過程，是放權的過程與放權后管理和控制的工具。但是，對控制內涵的理解，制約著企業的效率。一般講，企業經營者強調控制大于信任，這并沒有什么不妥之處。麻煩的是大部分企業老總重視的是直觀的、看得見的、審批式的控制，忽略以信息的反饋、審計式或激勵式的控制。
由于對控制內涵理解上的偏差，使得企業不能通過預算放權。很多情況下，目標和責任落實到責任中心，相應的權利卻集中在財務部。很多企業在財務部下設預算執行與控制室，審批每項預算的支出。這樣做使財務流程上憑空增加了一個節點，延長了審批過程，影響企業效率，也使財務成為預算執行矛盾的焦點。當責任中心或責任人做出業務決策時，財務很難對其決策及相關支出的合理性和必要性做出判別，只能機械的把握預算的額度，從預算額度上判斷是否可以支付。這種把握尺度經常造成這種尷尬的局面，有預算時申請得到批準，但是花的可能是不該花的錢；沒預算時，申請不能得到批準，該花的錢得不到，直接影響企業的經營效率與效果，打擊經理人員的積極性。
咨詢實踐過程中，我們強調預算的責任落實、目標落實和權力落實的功能，將預算內審批權力下放并通過輔助的制度和流程將審批過程透明度提高。將財務的職責定位于預算執行過程信息提供者，將預算的執行狀況以管理報表的方式隨時反饋給預算責任人和管理層，一者使預算責任人時時把握自己的預算進度，二者使管理層時時把握整體的預算執行狀況和財務狀況，既提高了效率，也起到相應的控制作用。
盡管研究預算的專著不多，但預算管理理論還是很成形的，洋著作和國內名家的著作都對預算做了較完整的論述，對實踐工作有巨大的指導意義。但是，理論著作中闡述的預算目標、流程是通用的，帶有普遍性，并不針對個例。此外，預算理論的實施有一個假設大前提，即：編制，實施預算的企業已經具備了相應的管理平臺，比如，邊界清晰的責任中心，健全的管理賬目系統等。但是，國內的企業，特別是高速發展企業的管理平臺往往缺失很多。在做預算的過程中單純地本著理論，通過將計劃數量化地轉換成預算，往往忽略預算的真諦，造成實施過程中的困難。因此，企業在做預算管理時，應抽象理論的精髓，從自己的實際出發處理自己的預算過程和預算管理過程。
來源：中華會計網校 作者：唐占庫 |
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